加强施工企业成本管理深思

摘要：成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的课题,如何进行成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到一个企业经济效益的好与坏,甚至关系到企业的存活发展。因此,有必要在确保工期、安全和质量的前提下,对成本管理的近况及对策进行研究,努力降低成本,提高施工企业经济效益,增强施工企业的竞争水平和存活能力。
关键词：施工企业成本管理对策
企业间的竞争包括产品质量竞争、竞争和信誉竞争等,对于施工企业而言,竞争显得尤为突出。施工企业要加强成本核算和成本制约工作,减支增效、开源和节流,加强成本制约和管理,成为施工企业的长期经营战略。如何进行成本管理,简单地说,就是通过开源和节流,使净流量(流入减去流出)最大化。开源是增大流入,节流是制约流出(包括非生产性开支)。对建筑施工企业而言,开源表现为增加经营业务收入(包括主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等),节流就是制约经营成本。在我国,成本管理一直是弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在施工的前期,由于没有深入地调查项目的资金来源或资金渠道,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成资金不足的局面;或者由于根本就没有预测和浅析浅析流量和财务状况,成本超支就在所难免。成本管理的流量浅析浅析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成流入减少或流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为施工管理中的弱项,也是很多商业银行对施工企业发放贷款时最关心的不足。本文将对施工企业成本管理存在的不足进行深思并提出倡议。

一、施工企业成本管理中存在的不足

1.对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事惰，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必定会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必定会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必定会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的工程成本制约依据。产品成本的制约要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本制约依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区另也主于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地足见作为工程成本制约依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本;而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工
费、材料费、施工机械费、其他直接费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项
目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到制约作用，更无法浅析浅析出成本差异产生的理由。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是推动施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多于少一个样，干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公，受罚不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员、的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。

二、解决施工企业成本制约管理中存在不足的对策

施工企业成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理近况，提出工程全过程成本管理的思路与对策，具体如下:
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以制约，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用制约定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格制约支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切人点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，浅析浅析目标责任成本的完成情况，及时财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格制约工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、适时考核，奖罚到位。为了调动各责任者的积极性，还要与成本浅析浅析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择策略有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程制约更显得尤为重要，刻不容缓。所以必须加强各项管理工作和提高管理水平，使施工企业项目成本动态管理水平迈上一个新的台阶，为今后的发展奠定良好的基础。