加强施工企业成本管理策略
本站原创 【摘要】浅析浅析投标阶段、标后预算阶段、项目施工管理阶段对成本管理的要求，总结对应阶段所应采取的各项措施。
【关键词】管理施工企业成本考核
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资金结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列的变化，给成本管理带来了许多新课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标制约、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。
1、投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理计算投标，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。
投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的浅析浅析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关的总额制约，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，倡议单列科目并按费用性质进行核算。
2、中标后的责任分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标进行复核浅析浅析，看哪些分项工程较高，有利可图，哪些分项工程较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部部颁标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费用。一块是间接费用。
3、项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好，反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。按现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额制约。
对自己的队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本制约，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额制约计划，而且要有数量，制约计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利润率低发生亏损。
对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对等分包队伍，包括合同签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍材料、出租机械费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等不足发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生不足。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同内容，特别是分包工程总量和；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
4、加强施工现场管理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等不足，项目管理人员如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。
加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励资金和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。
5、施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工中必须加强检查和浅析浅析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异理由作出浅析浅析和说明，二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
（1）项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异。
（2）材料消耗情况：包括：①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全，库存与实物是否一致、防止领用手续不严、造成库存材料账面数虚假；③赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。
（3）分包工程清算情况。分包工程的结算，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明理由。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都了结算，因而出现收入与成本不一致的不足。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
（4）各种往来款项情况和、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了或支票花了不报账，有的白条顶库存，有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花光了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。
（5）检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，对在建工程，应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
项目成本的真实程度，是项目部成本能否真实的基础。因此，项目部必须加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本情况进行综合浅析浅析，提出浅析浅析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。
6、完工后的成本考核。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目堂未完工，一部分人员、机构转入另一项目。完工后，在账目不清、遗留不足不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留不足一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，在一些实际不足处理时，应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏不足。
②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁下一个项目负担。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明理由，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
④清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避开项目之间责任不清的情况发生，不以上基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。
7、各级间接费用的管理。间接费用中开支大的主要是3项：工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占管理开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额制约，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③制约招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应由会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额制约、重点制约、责任制约和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。
8、一手抓成本，一手抓资金。困扰施工企业的有两大不足，一是任务，二是资金。没有任务千方百计找任务，有了任务愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的理由是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金不足稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。解决这个不足，应从两方面采取措施。一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要、甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款。
9、项目主管会计（财务负责人）实行委派制。单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、制约、核算、浅析浅析、报表、考核等，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导聘用，不执行财务制度，不有时记账、报账、账、编假表的现象时有发生。为转变这种状况，对项目主管会计实行由项目部委派。委派的主管会计，一方面对派出单位负责，完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等。另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作，明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核。按考核分数给予奖惩。
成本管理是全企业的事，涉及到各项工作，各类人员。如果按照以上思路去做，我想是会取得效果的。
【关键词】管理施工企业成本考核
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资金结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列的变化，给成本管理带来了许多新课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标制约、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。
1、投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理计算投标，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。
投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的浅析浅析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关的总额制约，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，倡议单列科目并按费用性质进行核算。
2、中标后的责任分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标进行复核浅析浅析，看哪些分项工程较高，有利可图，哪些分项工程较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部部颁标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费用。一块是间接费用。
3、项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好，反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。按现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额制约。
对自己的队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本制约，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额制约计划，而且要有数量，制约计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利润率低发生亏损。
对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对等分包队伍，包括合同签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍材料、出租机械费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等不足发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生不足。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同内容，特别是分包工程总量和；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
4、加强施工现场管理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等不足，项目管理人员如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。
加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励资金和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。
5、施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工中必须加强检查和浅析浅析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异理由作出浅析浅析和说明，二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
（1）项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异。
（2）材料消耗情况：包括：①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全，库存与实物是否一致、防止领用手续不严、造成库存材料账面数虚假；③赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。
（3）分包工程清算情况。分包工程的结算，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明理由。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都了结算，因而出现收入与成本不一致的不足。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
（4）各种往来款项情况和、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了或支票花了不报账，有的白条顶库存，有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花光了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。
（5）检查在建工程和预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，对在建工程，应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
项目成本的真实程度，是项目部成本能否真实的基础。因此，项目部必须加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本情况进行综合浅析浅析，提出浅析浅析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。
6、完工后的成本考核。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目堂未完工，一部分人员、机构转入另一项目。完工后，在账目不清、遗留不足不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留不足一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，在一些实际不足处理时，应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏不足。
②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁下一个项目负担。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明理由，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
④清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避开项目之间责任不清的情况发生，不以上基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。
7、各级间接费用的管理。间接费用中开支大的主要是3项：工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占管理开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额制约，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③制约招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应由会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额制约、重点制约、责任制约和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。
8、一手抓成本，一手抓资金。困扰施工企业的有两大不足，一是任务，二是资金。没有任务千方百计找任务，有了任务愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的理由是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金不足稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。解决这个不足，应从两方面采取措施。一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要、甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款。
9、项目主管会计（财务负责人）实行委派制。单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、制约、核算、浅析浅析、报表、考核等，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导聘用，不执行财务制度，不有时记账、报账、账、编假表的现象时有发生。为转变这种状况，对项目主管会计实行由项目部委派。委派的主管会计，一方面对派出单位负责，完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等。另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作，明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核。按考核分数给予奖惩。
成本管理是全企业的事，涉及到各项工作，各类人员。如果按照以上思路去做，我想是会取得效果的。