采购成本制约策略-集中采购

集中采购可以在不同层面得以实现。很显然，采购量越大，采购越低。集中的第一个阶段是来自组织内部的集中购买。这个概念听起来简单，但实施起来要复杂得多。
要实现集中，先决条件是有效的系统汇总内部采购需求。基于纸张的系统通常不能有效地达到这个目的。电子或申请系统更有效，如基于局域网的系统。
下一步是决定内部集中点，订单或申请应该发往何处。这是减少参与各方数量的宝贵机会。集中的决心越大，汇总的采购量越大，从而折扣也会越大。不过，不要完全将专家排除在采购循环之外，如IT应该参与购买电脑主机。
将采购权集中在少数内部部门之后，利用这个机会回顾现有的采购协议，并对不合理之处进行重新协商。为供应商制定一些标准的采购条款和条件，而不是签署有利于他们的协议。在供应商协议中出现不合理的违约陷阱的情况司空见惯。只要有采购的权力，购货方总是处在有利的位置上来制定规则。
集中的下一个阶段应是与同属一个母公司的兄弟企业。这是更大的挑战，因为要跨越很多障碍，像不同的法律主体、单独的账户、各自的审批途径、不同的董事会。
对于这种集中方式，成本回收是个不足。想要具有吸引力，必须降低物流成本。例如，避开将所有的货物都送到一家公司分发。理想状态是，订单在发给供应商处理前先在诸如电子平台的媒介汇总。货物尽可能直接送到最终用户手中。
同样，应该为每家公司建立清晰的会计代码，方便作会计分录。
谁来带头？最好是对其他各家有制约股权的控股母公司，选择几个常见的项目入手，如A4白纸和硒鼓。当每个人都看到了益处并习惯了流程时，再逐步增加更多价值更高的项目。
没有子公司的企业可以考虑与其他企业合并采购。有两种可行的方式：规模相近的企业将类似的项目合并购买以获取折扣，但愿意这样做的供应商不太多，因为当一些成员企业退出时，采购量很可能不如预期；与拥有大采购量的企业集团合并采购，这种模式更具有可行性，因为企业集团的采购量已经很大了。实际上，实施这种合并不需要通知供应商，只需要企业集团与成员企业确定一个折扣或者物流成本分担方案。
不过，很多企业集团选择采购伙伴时非常谨慎，想要合作成功，建立信任是至关重要的。
利用商业买手也是获取大宗采购折扣的有效方式。他们是采购专家或者成本管理顾问，可以帮助客户迅速找到更便宜的货源，通常会收取新货源节约成本的一定百分比或者预先收费。
减少需求有助于显著降低成本。紧缩支出预算应该是有效可行的策略。这需要运用对策，可以从检查小件和杂项物品的采购开始。
同样，从细查预算入手，制定减少支出的切实有效的办法。
一家亚洲银行将其下属银行的采购部门与自己的合并，集中力量采购并实现了节约。两家机构共有的项目尽可能标准化，大部分项目都下降了，这主要得益于集中后更大的采购量。仓库数量减少了，因为大部分货物都存储在母公司的仓库中。一项针对低流动性货物的研究去除了很多不必要的项目，减少了现有货物的补给需求。