基于作业成本法现代石化企业成本管理体系构建

摘要：本文从石化企业的近况出发，采用理论和实践相结合的策略，运用作业成本法理论构建了成本管理体系，在此体系下，探讨了基于作业成本法下的企业成本管理模式，其必将推动成本管理与会计核算体制的革新，提高企业成本管理和制约的水平。关键字：石化企业；作业成本法；成本管理
石化业在我国国民经济中具有重要地位和作用，属于国民经济的支柱产业。90年代，石化业的平均产值利润率为6.15%，资产利润率为6.79%。进入新世纪以来，进一步呈现下降趋势，出现全行业困难状况，亏损面和耗损额进一步增大。当前我国石化企业的成本管理大部分仍是立足于生产现场管理的传统成本管理模式。传统的成本管理以产品为中心，难以落实作业的成本责任，不利于建立企业生产经营全过程的责任制。解决这一不足最有效的策略就是进行成本管理的创新，通过学习西方现代成本管理模式，建立新的作业成本管理体系，进一步革新和完善成本管理体制。
1 当前我国石化企业成本管理体系不健全的近况
由于我国国有石化企业长期处于高度集权的计划经济体制下，僵化的经济体制导致国有石化企业丧失了经济细胞的机能，衰变成了行政机构的附属物，使企业在人、财、物、产、供、销等经济过程的各个环节上均无自主权，一切活动都得听命于主管部门。企业无增值保值的职责，也没有增值保值的机能。经济核算形同虚设，企业完全丧失了国民经济细胞的本质和机能。革新以来，以上不足在生产过程中虽已有所改善，但长期形成的意识观念的惯性却不会在短期内消除。目前其成本管理体系不健全的近况主要表现在以下几个方面。(1)成本管理部门、管理主体单一。目前管理部门主要是单个财务部门，管理主体主要是领导和财务人员，似乎成本管理只是领导和财务人员操心的事，好像和其他员工没有任何关系。(2)成本管理客体单一。目前的成本管理只注重对己经发生的成本、费用如材料费、机械费、人工工资、利息支出、办公经费、业务招待费等进行管理，而那些不易被“看见”的，如设备利用率、劳动生产效率等却常常被忽视。(3)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对上级负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的生产项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。(4)成本管理过程滞后。成本、费用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在预测和决策上把关。(5)成本管理策略落后。目前石化企业中所用的成本管理的策略多半是延续了很久的传统策略，企业并没有形成一套完整的、先进的、有科学依据的策略体系。
2 基于作业成本法的现代石化企业成本管理体系的构建
现代石化企业管理要求石化企业依法自主经营、自负盈亏，以提高劳动生产率和经济效益为目的。要提高经济效益，就必须千方百计地在保证质量的前提下降低产品成本。

2.1 作业成本法思想的导入

作业成本法与我国现行财务制度存在较大矛盾冲突，因此暂不能在公司系统内整体采用作业成本法。只能采用以项目为主体，推进作业成本的核算策略。这样，既适应了现阶段工程项目实施普遍采用的独立核算方式，也是现阶段国家各项规章制度所允许的。石化企业近阶段承担的生产项目，大多以招投标的市场化形势来获得，在工程生产中运用作业成本法进行成本统计，更有利于石化企业建立自身的企业定额。同时，它也是对目前工程石化市场新形势的一种适应过程。通过在项目上执行作业成本计算，将项目成本管理细化到作业层面上的管理，增强成本信息的准确性和制约性，提升了成本管理水平。

2.2 作业成本法思想的特点

　 作业成本法的提出是基于企业战略管理的需要，是将成本信息的浅析浅析和利用贯穿于整个战略管理，它引进作业成本核算法，该法弥补了传统的核算策略的许多不足。及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.1延伸了成本范围

作业成本法立足于全程的成本概念进行管理，将成本视野向前延伸到产品的市场需求，浅析浅析相关技术的发展态势，将产品的设计向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段，尤其重视在产品投产前设计阶段的成本制约，强调在设计过程中消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，也选用低成本作业。

2.2避开成本信息失真

作业成本计算的基本原理就是产品消耗作业、作业消耗资源。该策略是以作业为核算对象，核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本的一种成本核算策略。作业成本法对于不增值作业尽可能消除，对于增值作业也尽可能降低其资源的消耗。

2.3 完善了责任会计

在产品成本的形成中，除了受产量、作业量等一些客观因素的驱动外，还会受人为主观因素的驱动。比如，职工的成本管理意识、工作态度和责任感、员工之间的人际关系等。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。同时作业成本法还特别强调产品的零部件数量、运输距离和质量检测时间等非财务变量，因为它们与产品实际成本耗费也有极强的相关性。

2.3 成本管理体系的设计

2.3.1 作业浅析浅析

作业浅析浅析是作业成本制约的起点和基础，也是区别于传统成本制约的关键所在。因此，进行作业浅析浅析并恰当地识别出作业就成为一个需要解决的核心不足。无论是作业成本计算还是作业成本管理，它们实施的一个前提条件是对一个项目、一项工程的作业已有了充分的了解和认识。由这一认识和了解，从而改善作业的过程被称为作业浅析浅析。作业浅析浅析一般包括以下几个具体步骤:(1)确定作业浅析浅析的范围。作业浅析浅析是为特定的管理和成本管理服务的，所以作业浅析浅析的第一步是界定作业浅析浅析的空间范围，使得作业浅析浅析有的放矢，提高作业浅析浅析的效率，确保作业浅析浅析所搜集信息的有用性。(2)确定作业浅析浅析单元。在确定了作业浅析浅析的范围之后，为进一步分辨作业，应将浅析浅析范围分解为若干浅析浅析单元。作业浅析浅析单元是指作业浅析浅析的直接对象或单位。作业浅析浅析的人员、时间和资金等的安排都直接围绕作业浅析浅析单元展开。(3)界定作业。在这一步骤中，要具体界定各作业浅析浅析单元所从事的所有的主要作业活动。因此，搜集各作业单元的作业信息，从而区分各项作业，是这一步骤的主要任务。其中，搜集作业信息较常用的策略有:作业地图法、作业流程图法和征求意见法。(4)使作业浅析浅析合理化。作业界定的最后要形成作业一览表。作业一览表须为企业提供充分的，但并非过于详细的作业资料。作业一览表越是简明，就越容易对管理产生积极影响。而过于详细的作业浅析浅析将导致作业系统的复杂化，从而产生成本高、效率低的负面效应。但是一个过于简单的系统又不能正确说明作业成本动因，起不到作业成本计算和管理应起的作用。因此，在进行作业浅析浅析时，必须把握好作业整合和分解的度。(5)形成作业地图或作业流程图。作业地图或作业流程图要表明职能之间、业务流程之间和作业之间的关系。画出作业地图或流程图是浅析浅析可替代业务流程和执行一定职能作业的第一步。作业地图或作业流程图应画出一个组织的作业，同时描述了作业消耗的成本结构，从而形成对作业的综合认识。(6)根据成本管理的原理，同时结合企业成本计算和管理的近况，划分作业中心，建立作业成本库。经过上述步骤，我们对项目所从事的作业情况有了一个综合的认识。但是为了核算作业成本，还需形成一定的作业中心即作业成本库来归集和分配成本。如果能够划清各个作业之间的成本界限，那么每一个作业都可以是一个作业成本库。但是实际上，所发生的许多费用不容易分开，在这种情况下，就必须将若干具有相同功能、相同成本动因的作业组合起来，形成作业中心。

2.3.2 作业评价

从管理层面上讲，浅析浅析作业的主要目的是为了减少或消除非增值作业，也就是为了消灭浪费。所以浅析浅析作业的结果要对作业进行评价，要分辨出增值作业和非增值作业。(1)增值作业。增值作业是指企业生产经营所必须的，且能为顾客带来价值的作业。例如采购订单的获取、产品的加工等均属于增值作业。对于增值作业，企业要做的是努力提高其执行效率。(2)非增值作业。非增值作业是并非企业生产经营所必须的，不能为顾客带来价值的作业。比如原材料、在产品及产成品的存储作业即为非增值作业。非增值作业是作业成本管理的重点。

2.3.3 作业管理

通过作业浅析浅析，分辨和评价出增值作业和非增值作业后，可根据具体情况选择修改作业、降低或消除成本的具体方式，进行作业管理。(1)消除作业：消除作业针对的是非增值作业。(2)选择作业：通过不同作业成本的比较，选择成本较低的作业。例如，在自行生产或外包生产的决策中，实际上就是在不同的作业及其成本之间做出选择。(3)减少作业：减少作业实际上是减少作业执行所需的时间和资源。这种策略主要用于提高增值作业效率和短期改善非增值作业。例如，缩短生产的工期，从而提高效率，减少资源耗费。(4)分享作业：分享作业的指导思想是规模经济。这是因为作业的产出越大，单位作业所分担的成本越低的缘故。

2.3.4 测评结果

在为该公司设计的作业成本管理方案中，在项目层面上，我们以该公司承建的A生产油田工程为对象，初步实现了作业成本管理，作业层面上的计划与制约。确定拟分包的分包工程，依据完成该分包工程的直接工程费用下浮一定利润空间后分包给分包商，形成分包成本，直接工程费用参照政府的预算定额，根据公司实际情况计算得出；根据分包范围，即可确定拟采购的物资，形成物资成本；根据机械设备的需用量，确定设备租赁成本；按照生产方案，现场其他要求，现场实际情况，编制措施费用；按照现场实际情况，编制间接费用；根据工程情况，确定财务费用；核算出工程总成本，浅析浅析工程利润率；按照作业成本法计算各作业中心的目标成本，作为实施成本制约的基础。
总之，本方案基于作业成本法理论，体现了作业管理的思想，并经过作业成本核算，实现成本的真实反映，初步体现出了作业成本法提升成本管理水平的巨大效应。
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