有关管理会计在房地产开发企业中应用探索
本站原创 摘要：目前，房地产行业整合大幕已经开启，暴利时代宣告结束。面临如此艰难的外部环境和激烈的竞争．房地产开发企业如何立于不败之地并克服苦难、保存实力．脱颖而出本人在房地产开发企业先后从事过多年会计与财务管理工作．在实践中不断探索管理会计在房地产开发企业中的应用，并对应用中存在的不足进行了系统总结。笔者认为．房地产企业当前完全可以藉此机会苦练内功．提高项目研判能力和成本制约水平，只有有效整合企业资源、提高项目运营能力和企业管理水平，才能取得高于行业平均水平的利润，才能在日趋激烈的竞争中不断发展壮大。
关键词：管理会计，目标成本．全面预算管理．项目盘点
一、房地产开发企业成本核算特点一般情况下，房地产开发过程主要分为五个阶段：投资机会选择和决策阶段、开发前期工作阶段、建设施工阶段、租售阶段、售后服务阶段。房地产开发总成本按照开发流程可分为直接成本和间接成本，直接成本包括土地成本、前期工程成本、建安工程成本、市政(基础)工程成本、公共配套设施费五项；间接成本包括销售费用、财务费用和管理费用三项。
二、房地产开发企业管理会计概述管理会计的基本目标是服务于企业内部管理，目的在于提高经济效益，以尽可能少的成本消耗获取尽可能多的利润，主要工作是根据企业的经济实力和未来高，独立性最强。但现阶段，作为权力机构的职工代表大会，因其本身制度尚不完善．职工代表大会的职能受到各种制约，普遍没有得到有效发挥，难以承担起领导内部审计的责任，如果将审计机构置于职代会的领导之下．可能弱化其独立性内部审计机构如何设置．直接影响其独立性．关系到审计工作的权威性和审计监督的力度，因此内部审计机构不能置于其他部门之下或与其他部门合并设置。相对理想的状况是审计机构应单独设置，并置于院长的直接领导之下，便于审计信息的及时传递和审计决定的落实加强审计队伍建设，建立内部审计的回避制度医疗卫生行业内部审计发展不均衡．有些医院起步较晚．人员数量和业务素质难以适应内审工作需要，医院应选配正直勤勉，职业道德良好，业务能力强的人员从事内部审计工作，重视内部审计人员的后续教育，鼓励审计人员参加国际注册内部审计师等执业资质认证。
内部审计人员涉及到与自身利益相关的审计事项．或者与被审计事项负责人有利害冲突时，应主动回避，以保持精神上的独立性，内部审计机构负责人也应向内部审计人员了解存在的偏见与利益冲突，以便合理安排工作。内部审计人员不承担经营管理责任，不负责内部制约制度的设计与执行，以保持独立性和客观性。在实际工作中．因为人手的限制，可能会抽调其他部门人员参与内部审计活动，应注意避开抽调人员评价其所从事过的业务。
内部审计机构和人员还应定期对自身的独立性与客观性进行评估，遇到独立性与客观性受到损害的情形，应当依据行业准则和职业道德的要求处理．而不能屈从压力，做出重大的质量妥协。
加强审计宣传，为内部审计审营造宽松的环境。
内部审计是为组织增加价值服务的．其活动与组织的利益、目标相一致。享有充分的独立性，保持客观公正的态度，是其履行发展方向，对其经营目标和实施方案进行预测决策，编制预算，对经营活动进行全方位、全过程的价值制约，考核评价有关方面的经营业绩，为加强企业内部管理献计献策。具体而言，应包括以下内容一)预测经营前景根据企业年度目标和经营计划，充分考虑企业资金状况及项目进展情况，选择合理的量化模型，对项目未来的销售速度、成本规模、项目利润水平、流量等进行预测，为企业经营决策提供第一手信息。
二)参与经营决策根据企业决策目标搜集整理硬目周边资料信息，选择科学合理的策略编制出不同的方案，并对这些方案进行浅析浅析评价，最终筛选出最优方案。
职责必要条件，所以内部审计机构和人员要持续地宣传审计，与医院管理的各个层次进行沟通，消除对内部审计的偏见和误解。
特别要使医院高层理解和支持内部审计工作，为内部审计审营造一个能够保持独立性与客观性的工作环境。
强调内部审计的独立性，并不排斥内部审计机构与其他部门的沟通与配合。内部审计首先应处理好与被审计部门的关系。取得被审计部门理解和配合，消除抵触情绪，在做出审计结论前，认真听取被审计部门的意见，这样做不影响内部审计的独立性：内部审计还应处理好与医院其他职能部门的关系。比如与其他监督部门的配合等；内部审计也要处理好与外部审计的关系，以发挥经济监督体系的作用．5确立审计结果的披露制度。
医疗卫生行业内部审计结果的公布和披露制度还很不完善，审计信息的利用程度不高．审计结果只被很小的范围或是主管领导所掌握，管理层对审计揭示的不足不能做出及时的反应：往往导致审计机构和审计人员劳而无获、劳而无功，审计信息的价值大大折扣。推行内部审计结果的公布制度，有利于加强内部审计的权威性，也有利于内部审计获得充分的独立性。医院应将审计结果的披露作为院务公开的内容之一，视审计事项的性质重大程度合理的确定审计信息的披露范围。三)规划经营目标在最终方案基础上，将事先确定的有关经济目标根据企业资源合理分解落实到有关预算中，从而有效组织企业人力、智力、财力、物力等相关资源，并为成本制约与业绩考核奠定基础。
四)全面制约成本根据各项预算指标制定切实可行的目标成本，并将目标成本分解落实到各个项目、各个部门和个人，通过事前制定目标，事中进行适时制约和跟踪，不断反映差异，不断纠偏，进行调整，达到改善工作，确保经济正常运行。
五)考核评价业绩根据公司年初既定的各项预算指标，年末由公司相关部门对各单位、各部门及每个人进行逐级考核责任指标的完成情况，发现成绩，找出不足，从而为绩效考核提供必要的依三、房地产开发企业管理会计主要工作内容一)建立目标成本笔者认为，公司的成本管理应当以市场需求为导向、以目标成本为纲领、以全面预算管理为基础、以动态浅析浅析(项目盘点)为约束机制，建立并落实奖惩制度，使成本管理有章可循、有的放矢，形成良性循环建立目标成本是实行成本管理的第一步。目标成本是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标，即希望达到的成本水平、数值或指标。作为成本制约重要依据，目标成本必须是经过企业全体职工辛勤努力才能实现目标的成本，通常应建立在平均先进定额的基础上。因此，制定目标成本时，既要考虑本企业的内部条件，又要考虑企业所处的外部环境。然后采用价值工程及本、量、利浅析浅析，以及最佳功能质量成本决策等专门策略，制订项目最佳的目标成本。管理会计在其中发挥的作用是：
完成或参与项目可行性研究。应协同销售部门、策划部门、工程部门、造价部门进行项目的可行性研究，初步论证项目的预期成本和收益。这一阶段的工作直接影响到项目的成败，必须以严肃的态度对待，以科学的策略测算，避开主观性、盲目性和片面性。新项目开源前，应了解地块的基础资料、市政条件、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用结算和制约目标及措施、资金及税务环境的影响，写出两份以上的可行性研究报告公司决策层审议。
根据销售部门提供的销售方案测算盈亏临界点(量本利浅析浅析)，并预测项目盈利能力。在成本预测的基础上，结合其他有关资料，运用定量和定性的策略，选择最优的成本效益方案。
编制目标成本草稿。根据目标利润，结合策划、造价部门提供的项目进度、工程概算编制目标成本草稿。
根据项目目标成本按照项目投资进度编制项目流量预算表，根据资金缺口和 “四证”(即国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证)取得时间初步拟定融资方案。
二)全面预算管理工作全面预算管理就是将目标成本详细分解，按照项目进度分阶段分部门进行分解落实，并且可以和企业承包经营责任制结合起来。这样，既有利于加强对企业成本管理，又便于对企业年度工作业绩的考核。
笔者认为，应通过资金收支计划实行全面预算管理。这是因为，流如同人体的血液，房地产企业更是资金密集型企业，因此保证企业资金良性循环对于房地产企业至关重要。通过资金收支计划，房地产开发企业不仅可以直观把握企业资金运动过程、调剂各单位资金余缺、加强资金管理的规范性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，而且可以据此制约企业成本支出。资金收支计划分为年度和月度计划，以月计划为代表，报表由四个要素组成：收入计划；支出计划；月初货币资金余额；月末货币资金余额。收入计划与支出计划由各单位、各部门浅析浅析填列。月(年)初货币资金余额与月年)末货币资金余额为月(年)初或月(年底实际货币资金余额，以万元为单位。
全面预算管理体系能否有效发挥预期功能，除了企业高层领导的重视，管理会计人员的努力，管理制度的完善，还要取决于几个重要的相关环节的制约，管理会计人员应主动参与这些环节：首先，规划设计环节的成本预算，总体规划设计方案应要求涉及单位对单体设计、扩初设计、施工图设计每一阶段都出具设计概预)算，设计、工程、预算人员应会同监理人员，对施工圈的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，对于不合理的地方应督促设计单位进行修正；其次，招投标环节制约，在策划、拆迁、工程施工、物资设备采购、监理工程和销售、物业托管的招投标管理上，保证招标手续严密、规范、合法，标底的编制必须以目标成本为前提，在企业资质符合要求的条件下考虑内外部条件及市场条件，在保证质量的前提下，努力降低标底。
三)项目盘点工作如果说建立目标成本、实行全面预算管理工作是成本制约中的事前、事中制约，那么项目盘点工作就是成本制约中的事后制约，或者说事后反映。项目盘点实际是项目经营过程中的一个阶段性总结，一个对未来盈利情况的预测。以国有企业出资人身份出现的国有资产监督管理委员会所主导的清产核资工作实际上就是资产盘点工作，至于房地产企业，清产核资的重点是对每一个开发项目进行梳理，对项目开发成本进行核实，对未来销售收入和后续成本、预计费用进行测算和预估。笔者参加了2 006年北京市国资委下属的一家房地产公司的清产核资工作，并参与了《北京市国资委企(事)业单位请产核资损失理由浅析浅析典型案例丛书》之《企业典型案例浅析浅析》等的相关内容的撰写，基于此次的清产核资工作，结合房地产企业项目成本核算的特殊性，笔者把项目盘点工作总结出一个公式，即项目盈亏 =已结利润+未结利润，未结利润 =预收账款后续收入一开发成本 (开发产品)一后续成本一后续税费。
项目盘点工作与目标成本、全面预算管理体系相结合，形成企业成本管理的有机整体。通过建立目标成本，可以对项目盈利状况进行预测，为领导决策创造条件，起到事前制约的作用；通过全面预算管理，将目标成本进行层层分解落实，由面及点，将项目目标成本通过计划手段转化为一个具体实施的系统工程，并在实施过程中不断跟踪、浅析浅析成本变动情况，及时采取措施进行纠偏，达到事中制约的目的；项目经过一个阶段的运作后，通过采取盘点的形式对项目整体进行总结浅析浅析与考核评价，做到心中有数，并结合宏观政策、市场行情、材料、规划方案变动等情况对企业经验战略进行适时调整。
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关键词：管理会计，目标成本．全面预算管理．项目盘点
一、房地产开发企业成本核算特点一般情况下，房地产开发过程主要分为五个阶段：投资机会选择和决策阶段、开发前期工作阶段、建设施工阶段、租售阶段、售后服务阶段。房地产开发总成本按照开发流程可分为直接成本和间接成本，直接成本包括土地成本、前期工程成本、建安工程成本、市政(基础)工程成本、公共配套设施费五项；间接成本包括销售费用、财务费用和管理费用三项。
二、房地产开发企业管理会计概述管理会计的基本目标是服务于企业内部管理，目的在于提高经济效益，以尽可能少的成本消耗获取尽可能多的利润，主要工作是根据企业的经济实力和未来高，独立性最强。但现阶段，作为权力机构的职工代表大会，因其本身制度尚不完善．职工代表大会的职能受到各种制约，普遍没有得到有效发挥，难以承担起领导内部审计的责任，如果将审计机构置于职代会的领导之下．可能弱化其独立性内部审计机构如何设置．直接影响其独立性．关系到审计工作的权威性和审计监督的力度，因此内部审计机构不能置于其他部门之下或与其他部门合并设置。相对理想的状况是审计机构应单独设置，并置于院长的直接领导之下，便于审计信息的及时传递和审计决定的落实加强审计队伍建设，建立内部审计的回避制度医疗卫生行业内部审计发展不均衡．有些医院起步较晚．人员数量和业务素质难以适应内审工作需要，医院应选配正直勤勉，职业道德良好，业务能力强的人员从事内部审计工作，重视内部审计人员的后续教育，鼓励审计人员参加国际注册内部审计师等执业资质认证。
内部审计人员涉及到与自身利益相关的审计事项．或者与被审计事项负责人有利害冲突时，应主动回避，以保持精神上的独立性，内部审计机构负责人也应向内部审计人员了解存在的偏见与利益冲突，以便合理安排工作。内部审计人员不承担经营管理责任，不负责内部制约制度的设计与执行，以保持独立性和客观性。在实际工作中．因为人手的限制，可能会抽调其他部门人员参与内部审计活动，应注意避开抽调人员评价其所从事过的业务。
内部审计机构和人员还应定期对自身的独立性与客观性进行评估，遇到独立性与客观性受到损害的情形，应当依据行业准则和职业道德的要求处理．而不能屈从压力，做出重大的质量妥协。
加强审计宣传，为内部审计审营造宽松的环境。
内部审计是为组织增加价值服务的．其活动与组织的利益、目标相一致。享有充分的独立性，保持客观公正的态度，是其履行发展方向，对其经营目标和实施方案进行预测决策，编制预算，对经营活动进行全方位、全过程的价值制约，考核评价有关方面的经营业绩，为加强企业内部管理献计献策。具体而言，应包括以下内容一)预测经营前景根据企业年度目标和经营计划，充分考虑企业资金状况及项目进展情况，选择合理的量化模型，对项目未来的销售速度、成本规模、项目利润水平、流量等进行预测，为企业经营决策提供第一手信息。
二)参与经营决策根据企业决策目标搜集整理硬目周边资料信息，选择科学合理的策略编制出不同的方案，并对这些方案进行浅析浅析评价，最终筛选出最优方案。
职责必要条件，所以内部审计机构和人员要持续地宣传审计，与医院管理的各个层次进行沟通，消除对内部审计的偏见和误解。
特别要使医院高层理解和支持内部审计工作，为内部审计审营造一个能够保持独立性与客观性的工作环境。
强调内部审计的独立性，并不排斥内部审计机构与其他部门的沟通与配合。内部审计首先应处理好与被审计部门的关系。取得被审计部门理解和配合，消除抵触情绪，在做出审计结论前，认真听取被审计部门的意见，这样做不影响内部审计的独立性：内部审计还应处理好与医院其他职能部门的关系。比如与其他监督部门的配合等；内部审计也要处理好与外部审计的关系，以发挥经济监督体系的作用．5确立审计结果的披露制度。
医疗卫生行业内部审计结果的公布和披露制度还很不完善，审计信息的利用程度不高．审计结果只被很小的范围或是主管领导所掌握，管理层对审计揭示的不足不能做出及时的反应：往往导致审计机构和审计人员劳而无获、劳而无功，审计信息的价值大大折扣。推行内部审计结果的公布制度，有利于加强内部审计的权威性，也有利于内部审计获得充分的独立性。医院应将审计结果的披露作为院务公开的内容之一，视审计事项的性质重大程度合理的确定审计信息的披露范围。三)规划经营目标在最终方案基础上，将事先确定的有关经济目标根据企业资源合理分解落实到有关预算中，从而有效组织企业人力、智力、财力、物力等相关资源，并为成本制约与业绩考核奠定基础。
四)全面制约成本根据各项预算指标制定切实可行的目标成本，并将目标成本分解落实到各个项目、各个部门和个人，通过事前制定目标，事中进行适时制约和跟踪，不断反映差异，不断纠偏，进行调整，达到改善工作，确保经济正常运行。
五)考核评价业绩根据公司年初既定的各项预算指标，年末由公司相关部门对各单位、各部门及每个人进行逐级考核责任指标的完成情况，发现成绩，找出不足，从而为绩效考核提供必要的依三、房地产开发企业管理会计主要工作内容一)建立目标成本笔者认为，公司的成本管理应当以市场需求为导向、以目标成本为纲领、以全面预算管理为基础、以动态浅析浅析(项目盘点)为约束机制，建立并落实奖惩制度，使成本管理有章可循、有的放矢，形成良性循环建立目标成本是实行成本管理的第一步。目标成本是企业预先确定的在一定时期内所要实现的成本目标，即希望达到的成本水平、数值或指标。作为成本制约重要依据，目标成本必须是经过企业全体职工辛勤努力才能实现目标的成本，通常应建立在平均先进定额的基础上。因此，制定目标成本时，既要考虑本企业的内部条件，又要考虑企业所处的外部环境。然后采用价值工程及本、量、利浅析浅析，以及最佳功能质量成本决策等专门策略，制订项目最佳的目标成本。管理会计在其中发挥的作用是：
完成或参与项目可行性研究。应协同销售部门、策划部门、工程部门、造价部门进行项目的可行性研究，初步论证项目的预期成本和收益。这一阶段的工作直接影响到项目的成败，必须以严肃的态度对待，以科学的策略测算，避开主观性、盲目性和片面性。新项目开源前，应了解地块的基础资料、市政条件、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用结算和制约目标及措施、资金及税务环境的影响，写出两份以上的可行性研究报告公司决策层审议。
根据销售部门提供的销售方案测算盈亏临界点(量本利浅析浅析)，并预测项目盈利能力。在成本预测的基础上，结合其他有关资料，运用定量和定性的策略，选择最优的成本效益方案。
编制目标成本草稿。根据目标利润，结合策划、造价部门提供的项目进度、工程概算编制目标成本草稿。
根据项目目标成本按照项目投资进度编制项目流量预算表，根据资金缺口和 “四证”(即国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证)取得时间初步拟定融资方案。
二)全面预算管理工作全面预算管理就是将目标成本详细分解，按照项目进度分阶段分部门进行分解落实，并且可以和企业承包经营责任制结合起来。这样，既有利于加强对企业成本管理，又便于对企业年度工作业绩的考核。
笔者认为，应通过资金收支计划实行全面预算管理。这是因为，流如同人体的血液，房地产企业更是资金密集型企业，因此保证企业资金良性循环对于房地产企业至关重要。通过资金收支计划，房地产开发企业不仅可以直观把握企业资金运动过程、调剂各单位资金余缺、加强资金管理的规范性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，而且可以据此制约企业成本支出。资金收支计划分为年度和月度计划，以月计划为代表，报表由四个要素组成：收入计划；支出计划；月初货币资金余额；月末货币资金余额。收入计划与支出计划由各单位、各部门浅析浅析填列。月(年)初货币资金余额与月年)末货币资金余额为月(年)初或月(年底实际货币资金余额，以万元为单位。
全面预算管理体系能否有效发挥预期功能，除了企业高层领导的重视，管理会计人员的努力，管理制度的完善，还要取决于几个重要的相关环节的制约，管理会计人员应主动参与这些环节：首先，规划设计环节的成本预算，总体规划设计方案应要求涉及单位对单体设计、扩初设计、施工图设计每一阶段都出具设计概预)算，设计、工程、预算人员应会同监理人员，对施工圈的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，对于不合理的地方应督促设计单位进行修正；其次，招投标环节制约，在策划、拆迁、工程施工、物资设备采购、监理工程和销售、物业托管的招投标管理上，保证招标手续严密、规范、合法，标底的编制必须以目标成本为前提，在企业资质符合要求的条件下考虑内外部条件及市场条件，在保证质量的前提下，努力降低标底。
三)项目盘点工作如果说建立目标成本、实行全面预算管理工作是成本制约中的事前、事中制约，那么项目盘点工作就是成本制约中的事后制约，或者说事后反映。项目盘点实际是项目经营过程中的一个阶段性总结，一个对未来盈利情况的预测。以国有企业出资人身份出现的国有资产监督管理委员会所主导的清产核资工作实际上就是资产盘点工作，至于房地产企业，清产核资的重点是对每一个开发项目进行梳理，对项目开发成本进行核实，对未来销售收入和后续成本、预计费用进行测算和预估。笔者参加了2 006年北京市国资委下属的一家房地产公司的清产核资工作，并参与了《北京市国资委企(事)业单位请产核资损失理由浅析浅析典型案例丛书》之《企业典型案例浅析浅析》等的相关内容的撰写，基于此次的清产核资工作，结合房地产企业项目成本核算的特殊性，笔者把项目盘点工作总结出一个公式，即项目盈亏 =已结利润+未结利润，未结利润 =预收账款后续收入一开发成本 (开发产品)一后续成本一后续税费。
项目盘点工作与目标成本、全面预算管理体系相结合，形成企业成本管理的有机整体。通过建立目标成本，可以对项目盈利状况进行预测，为领导决策创造条件，起到事前制约的作用；通过全面预算管理，将目标成本进行层层分解落实，由面及点，将项目目标成本通过计划手段转化为一个具体实施的系统工程，并在实施过程中不断跟踪、浅析浅析成本变动情况，及时采取措施进行纠偏，达到事中制约的目的；项目经过一个阶段的运作后，通过采取盘点的形式对项目整体进行总结浅析浅析与考核评价，做到心中有数，并结合宏观政策、市场行情、材料、规划方案变动等情况对企业经验战略进行适时调整。
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