会计委派制对企业财务管理工作影响
本站原创 最近几年，上海轨道交通飞速发展，网络化运营的格局已经初步形成，新设备的投入、新技术的运用、新模式的尝试对于整个运营管理的现代化起到了巨大的推动作用，同时也带来了要求和挑战。作为公司核心工作中的一项，财务管理工作也同样需要适应网络化的运营新形势，满足多层面核算的新要求。目前，财务委派制已在我上海地铁运营有限公司公司逐步开展，对这一全新工作方式和理念做一些深思是必要和有益的。
现代企业制度的基本特点是“两权”
即所有权与经营权相分离。这也是我国企业革新的目标和建立现代企业制度的基本要求。由于所有者与经营者的追求目标不完全一致，在主要由经营者负责企业的经营活动的情况下，如果财务对经营者的监督缺乏效力，就很容易会产生经营者滥用职权，谋取私利，以牺牲所有者的利益即股东权益为代价来实现经营者利益韵最大化，发生“腐败行为”、“以公谋私”。
若发生这种现象，就会失去“两权分离”
的本身含义，即没有达到所有权与经营权互相制约、互相推动的目的，造成我国国有企业竞争力差，经济效益不理想，不良资产比重大，财务收支混乱、会计信息大量失真、国有资流失严重等不足。为了解决这一系列的不足，我国对于国资委下的大型企业集团采取了财务总监制。财务总监制度是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由企业所有者委派并独立于被监督单位的机构人员。对企业的经营管理和财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性和效益性进行检查的一种经济监督制度。
目前我运营公司预备试行的财务主管委派制(直接委派制)，作为公司内制约度的重要一环。虽然从主体、客体、影响上看都与财务总监制有较大的区别，但我觉得从手段和目标上来说。两者是类似的，即通过对于下属实体财务工作主管人员的委派，对其财务工作的各方面进行规范和监督，加强外部监督力度，进而增强财务信息的真实性和可靠性，为公司管理决策提供全面准确的依据。作为运营公司财务制度上的一次重要变革，由此带来的影响应该是多方面的，下面就下属分公司、本部计划财务部、财务主管自身三方面谈一点想法。
一、财务主管委派对于运营
公司下属分公司的影响我运营公司下属公司绝大部分都是非独立核算的分公司，由此决定下属分公司财务工作的重点为资金和成本两方面，即资金流量能够满足日常费用、成本的及时列支和将成本费用的发生制约在公司下达的范围之内。可以说，财务主管考虑不足的出发点和目标是保证分公司的正常运作，按期完成预算任务。财务主管人员的工作职能偏重于“服务”。由此产生的不足可能是财务制约滞后、资金管理保守等等。实行财务主管委派制后、财务主管人员直接对运营公司负责，其工作职能也更加偏重于“监督”。对各项成本列支项目的主要职责由核算和帐务处理变为了核准和浅析浅析。财务主管通过对于数据的浅析浅析．一方面，保证分公司帐务处理的正确合理；一方面，以专业的角度向下属分公司的管理者提供真实有效的浅析浅析报告。以浅析浅析结果反映各部门或各专业的工作进度和工作效率。目前我运营公司下属各分公司的主要运营任务各有不同，这也要求财务主管们的财务浅析浅析需要不同的侧重点。
除了不可缺少的基本要素外，财务主管需要在浅析浅析对象和手段上突出下属分公司的业务特点。比如说．客运公司可以将浅析浅析重点放在人工成本和车站维护上，把浅析浅析项目细化到车站：总调度所和后勤公司则可以把浅析浅析单位定在单个制约中心和基地上，以标准化的人员设备配置和常规保障项目得出正常情况下的运作成本，这样可以为以后新增的制约中心或后勤基地以及突发情况下的成本估算提供依据；对于车辆、通号、供电等专业公司来说，线路和专业(项目、修程)相结合的浅析浅析可以为如何制约维修成本、如何进行更科学的备件采购等运营活动的重中之重提供明确的研究方向。
我运营公司下属分公司虽然各有不同的工作重点，但也有很多共同或者相似之处，例如人工成本的核算、固定资产的管理、专项费用的收支等等。所以，在财务处理和浅析浅析突出各分公司的专业特性固然重要，但统一共通业务的操作流程及核算方式相对于集团式管理公司的稳定来说更为重要。各下属分公司在相同或相似业务上统一处理，不仅为会计人员的日常业务处理提供了模式，为财务主管人员审核监督提供了依据和标准，更重要的是，可以提高运营公司汇总数据及报表的便利性和可靠性，使运营公司领导能够及时准确的掌握资金流向、成本发生等重要信息。实行财务主管委派制后，各财务主管交流的信息渠道更加通畅，充分的沟通可以针对共同或相似的业务制定出切实可行的办法或制度，然后各下属分公司据此确定各自的业务流程，这样今后实行财务主管轮换后，已经掌握共性业务的新财务主管只要把大部分精力花在熟悉所谓“特殊业务”
上，进而能够较快的融入新的工作环境。
目前实行财务主管委派制后，可能带来的不足是：一、直接委派制赋予了财务主管监督与服务的双重职能，过于侧重监督，会对企业的自主经营产生制约，过于侧重服务，又会造成监督缺位。目前我公司大部分的财务主管承担的实际操作工作比重还比较大，监督的职能恐怕主观客观上都无法彻底执行。二、类似常见的“委托--”不足同样也有可能会在分公司管理者与财务主管之间产生。如何摆正自己在被委派公司的位置，赢得分公司管理者的充分信任和支持，是摆在每一个财务主管人员面前必须解决的不足。
二、财务主管委派的实行后本部计划财务部的职能转变
实行财务主管委派制后．所有财务主管的人事关系等由运营公司统一管理，从某种意义上来说，财务主管整体可以看做是运营公司的一个特殊部门。理清财务主管们与本部计划财务部的隶属关系．分清各自的工作职能，对于提高整个运营公司财务工作的效率是十分重要的。在我个人看来，财务主管作为一个整体或者一个部门，应该直接对本部计划财务部经理直接负责，财务主管应该做好分公司工作与本部计划财务部经理之间的沟通“桥梁”，真实及时精要的向本部计划财务部经理反映其工作中遇到的困难和可能的不足。而本部计划财务部也同样担任着“桥梁”的角色，即财务主管们与公司职能部门的沟通和联系。
在以往的工作中，财务主管往往面临以下尴尬：财务人员无法对即将发生的业务安排适量的资金，事前的制约审核往往成为事后的补救和例行手续，理由大多是相关信息未能在职能部门与财务部门间进行及时的沟通。在实行委派制后，财务主管将有一段固定的时间集中办公，本部计划财务部可以利用例会等形式，及时系统的将公司职能部门一段时期内与分公司财务工作相关的安排和信息反映出来，使财务主管们能讨论后统一执行必要的准备或制约工作。而同时，财务主管们也可以在例会上把一段时间内的工作意见和需要进行反映和交流，而本部计划财务部则需要将这些信息汇总后向公司职能部门提出，保证一些有整体性和代表性的事项能够在更短的时间内集中解决，尽量减少财务主管的重复报告和职能部门的重复处理。
随着金蝶财务软件K3的全面使用，财务工作网络化给整个运营公司财务信息的采集带来了便利。也使财务主管的移动办公成为可能。但我觉得，以目前K3的使用情况来说，仍未完全发挥其网络化的全部功能，这可以在数据采集、合同管理、预算管理三方面可见一斑。统一管理的数据库，在一定权限的支持下，本部计划财务部可以较为方便的自动生成一些月度或年度汇总报表，而不必通过分公司上报的报表间接生成(除了帐务处理所要求的凭证等)。这样一方面可以逐步推行无纸化办公，更重要的是减少中间流程的同时也降低了数据出错的概率。另外，利用通过K3实施合同管理和预算管理电子化的契机，本部计划财务部可以在财务主管的配合下制定出一系列规则，规范各分公司的操作流程，依靠软件和网络代替烦琐的编辑和统计工作。充分将软件功能和实际工作结合起来，实现真正意义上的自动化网络化办公。财务主管和本部计划财务部各司其职，财务主管主要负责对各直属分公司财务数据的日常审核和维护，并对异常情况加以浅析浅析，结论报于本部计划财务部；本部计划财务部则负责检查汇总数据的正确性，察看并分类各财务主管的浅析浅析报告，对其中不清楚或有错误的地方提出疑问，汇总各报告后上报本部计划财务部经理，并提出倡议。
三、财务主管委派制对财务主管自身综合素质提出了更高的要求
实行委派制后的财务主管们。必须赢得上下的充分信任才能顺利的开展自己的工作。对上，应该让运营公司相信自己能以客观公正的眼光监督下属分公司的财务运作，对下，应该让管理者充分相信自己是以专业真诚的态度为分公司服务。这些就对财务主管们自身的素质提出了更高的要求。
首先，财务主管们必须具备牢固的专业知识。轨道交通运营是个特殊行业，与普通的制造业、服务业或者商品流通业企业不同，所需要的财务知识和理念是在外面的学校和进修班学不到的，很多特有的知识点只有通过向老财务人员的请教和自己的理解才能掌握。一般以成本制约为主的企业财务，只有了解和熟悉整个成本的发生过程，才能在帐务处理和财务浅析浅析时尽量真实的反映成本构成和发生趋势。我们地铁运营公司的财务主管也只有在清楚了解各自分公司的专业业务的基础上，才能在项目费用、成本分配、预算制定等各方面提出合理意见及专业审核。我们要争取在一定业务领域有一技之长和独到见解，以后的财务培训甚至可以从内部挖掘材料，互相交流，取长补短。实行委派制后，财务主管的工作重点由事后制约逐渐转为事前和事中制约，这对财务主管们的预计能力提出了更高的要求，具备足够专业知识能够帮助更敏锐更准确的预计未来可能发生的成本费用，做到未雨绸缪。
同时，财务主管们必须培养与时俱进的学习态度。近年来，国内会计准则、会计政策一直在改善，于2007年1月1日正式在上市公司中实施的新《企业会计准则》，很快也会在其他各行各业的企业中执行。这是我们运营公司财务人员更新会计知识的大好机会。作为一名合格的财务主管更要走在学习的前列，一方面要督促财务人员学习了解新准则，一方面自己更要加深理解并结合公司自身情况合理运用新准则。作为分公司的财务主管，不仅需要全面了解新旧基本准则的差异，更是要对本公司需要适用的章节做深入的学习和研究。例如新《企业会计准则》中的《存货》、《固定资产》、《无形资产》、《资产减值》、《职工薪酬》等都与我们日常的工作息息相关，特别是《资产减值》一则是我们运营公司尚未运用过的新理念，对于拥有大量存货和运营设备的我们更加真实的反映企业资产情况具有关键的作用。
财务主管还应该具备创新精神。会计工作、账务处理必须在国家各项相关法律法规准则的框架下正常进行，但并不意味着财务人员就不需要创新精神。以往的财务人员往往是根据其他业务部门的需要而提供相关数据， 相对滞后和被动。作为知晓公司几乎所有经济活动情况的财务主管，应该擅于在各种财务数据中进行统计和整理，找出能够反映公司状况的信息，并主动向公司管理层和相关业务部门提出倡议。特别是在上海轨道交通已具网络化运营的形势下，并没有完全适合现有情况的历史财务制度和操作规律可循，我们更应该在原有的形势上有所突破和创新。
另外，作为委派制下的财务主管，优秀的职业操守和团队协作能力也是不可缺少的。前面提到的“上下信任”、“委托一一”等不足都不能成为违反职业操守的理由，恪守一名会计人员的职业准则对于保护运营公司、下属分公司以及财务主管自身的利益都是百利而无贻害的。适当的轮换制度能够降低会计信息失真情况发生的可能性，但财务主管人员自身意识的提高才是解决这一不足的根本所在。委派制下，财务主管作为“沟通桥梁”的职能更为深化，于是应该学会如何在不同的团队中整合力量、发挥优势，以便于信息的上下贯通。
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现代企业制度的基本特点是“两权”
即所有权与经营权相分离。这也是我国企业革新的目标和建立现代企业制度的基本要求。由于所有者与经营者的追求目标不完全一致，在主要由经营者负责企业的经营活动的情况下，如果财务对经营者的监督缺乏效力，就很容易会产生经营者滥用职权，谋取私利，以牺牲所有者的利益即股东权益为代价来实现经营者利益韵最大化，发生“腐败行为”、“以公谋私”。
若发生这种现象，就会失去“两权分离”
的本身含义，即没有达到所有权与经营权互相制约、互相推动的目的，造成我国国有企业竞争力差，经济效益不理想，不良资产比重大，财务收支混乱、会计信息大量失真、国有资流失严重等不足。为了解决这一系列的不足，我国对于国资委下的大型企业集团采取了财务总监制。财务总监制度是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由企业所有者委派并独立于被监督单位的机构人员。对企业的经营管理和财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性和效益性进行检查的一种经济监督制度。
目前我运营公司预备试行的财务主管委派制(直接委派制)，作为公司内制约度的重要一环。虽然从主体、客体、影响上看都与财务总监制有较大的区别，但我觉得从手段和目标上来说。两者是类似的，即通过对于下属实体财务工作主管人员的委派，对其财务工作的各方面进行规范和监督，加强外部监督力度，进而增强财务信息的真实性和可靠性，为公司管理决策提供全面准确的依据。作为运营公司财务制度上的一次重要变革，由此带来的影响应该是多方面的，下面就下属分公司、本部计划财务部、财务主管自身三方面谈一点想法。
一、财务主管委派对于运营
公司下属分公司的影响我运营公司下属公司绝大部分都是非独立核算的分公司，由此决定下属分公司财务工作的重点为资金和成本两方面，即资金流量能够满足日常费用、成本的及时列支和将成本费用的发生制约在公司下达的范围之内。可以说，财务主管考虑不足的出发点和目标是保证分公司的正常运作，按期完成预算任务。财务主管人员的工作职能偏重于“服务”。由此产生的不足可能是财务制约滞后、资金管理保守等等。实行财务主管委派制后、财务主管人员直接对运营公司负责，其工作职能也更加偏重于“监督”。对各项成本列支项目的主要职责由核算和帐务处理变为了核准和浅析浅析。财务主管通过对于数据的浅析浅析．一方面，保证分公司帐务处理的正确合理；一方面，以专业的角度向下属分公司的管理者提供真实有效的浅析浅析报告。以浅析浅析结果反映各部门或各专业的工作进度和工作效率。目前我运营公司下属各分公司的主要运营任务各有不同，这也要求财务主管们的财务浅析浅析需要不同的侧重点。
除了不可缺少的基本要素外，财务主管需要在浅析浅析对象和手段上突出下属分公司的业务特点。比如说．客运公司可以将浅析浅析重点放在人工成本和车站维护上，把浅析浅析项目细化到车站：总调度所和后勤公司则可以把浅析浅析单位定在单个制约中心和基地上，以标准化的人员设备配置和常规保障项目得出正常情况下的运作成本，这样可以为以后新增的制约中心或后勤基地以及突发情况下的成本估算提供依据；对于车辆、通号、供电等专业公司来说，线路和专业(项目、修程)相结合的浅析浅析可以为如何制约维修成本、如何进行更科学的备件采购等运营活动的重中之重提供明确的研究方向。
我运营公司下属分公司虽然各有不同的工作重点，但也有很多共同或者相似之处，例如人工成本的核算、固定资产的管理、专项费用的收支等等。所以，在财务处理和浅析浅析突出各分公司的专业特性固然重要，但统一共通业务的操作流程及核算方式相对于集团式管理公司的稳定来说更为重要。各下属分公司在相同或相似业务上统一处理，不仅为会计人员的日常业务处理提供了模式，为财务主管人员审核监督提供了依据和标准，更重要的是，可以提高运营公司汇总数据及报表的便利性和可靠性，使运营公司领导能够及时准确的掌握资金流向、成本发生等重要信息。实行财务主管委派制后，各财务主管交流的信息渠道更加通畅，充分的沟通可以针对共同或相似的业务制定出切实可行的办法或制度，然后各下属分公司据此确定各自的业务流程，这样今后实行财务主管轮换后，已经掌握共性业务的新财务主管只要把大部分精力花在熟悉所谓“特殊业务”
上，进而能够较快的融入新的工作环境。
目前实行财务主管委派制后，可能带来的不足是：一、直接委派制赋予了财务主管监督与服务的双重职能，过于侧重监督，会对企业的自主经营产生制约，过于侧重服务，又会造成监督缺位。目前我公司大部分的财务主管承担的实际操作工作比重还比较大，监督的职能恐怕主观客观上都无法彻底执行。二、类似常见的“委托--”不足同样也有可能会在分公司管理者与财务主管之间产生。如何摆正自己在被委派公司的位置，赢得分公司管理者的充分信任和支持，是摆在每一个财务主管人员面前必须解决的不足。
二、财务主管委派的实行后本部计划财务部的职能转变
实行财务主管委派制后．所有财务主管的人事关系等由运营公司统一管理，从某种意义上来说，财务主管整体可以看做是运营公司的一个特殊部门。理清财务主管们与本部计划财务部的隶属关系．分清各自的工作职能，对于提高整个运营公司财务工作的效率是十分重要的。在我个人看来，财务主管作为一个整体或者一个部门，应该直接对本部计划财务部经理直接负责，财务主管应该做好分公司工作与本部计划财务部经理之间的沟通“桥梁”，真实及时精要的向本部计划财务部经理反映其工作中遇到的困难和可能的不足。而本部计划财务部也同样担任着“桥梁”的角色，即财务主管们与公司职能部门的沟通和联系。
在以往的工作中，财务主管往往面临以下尴尬：财务人员无法对即将发生的业务安排适量的资金，事前的制约审核往往成为事后的补救和例行手续，理由大多是相关信息未能在职能部门与财务部门间进行及时的沟通。在实行委派制后，财务主管将有一段固定的时间集中办公，本部计划财务部可以利用例会等形式，及时系统的将公司职能部门一段时期内与分公司财务工作相关的安排和信息反映出来，使财务主管们能讨论后统一执行必要的准备或制约工作。而同时，财务主管们也可以在例会上把一段时间内的工作意见和需要进行反映和交流，而本部计划财务部则需要将这些信息汇总后向公司职能部门提出，保证一些有整体性和代表性的事项能够在更短的时间内集中解决，尽量减少财务主管的重复报告和职能部门的重复处理。
随着金蝶财务软件K3的全面使用，财务工作网络化给整个运营公司财务信息的采集带来了便利。也使财务主管的移动办公成为可能。但我觉得，以目前K3的使用情况来说，仍未完全发挥其网络化的全部功能，这可以在数据采集、合同管理、预算管理三方面可见一斑。统一管理的数据库，在一定权限的支持下，本部计划财务部可以较为方便的自动生成一些月度或年度汇总报表，而不必通过分公司上报的报表间接生成(除了帐务处理所要求的凭证等)。这样一方面可以逐步推行无纸化办公，更重要的是减少中间流程的同时也降低了数据出错的概率。另外，利用通过K3实施合同管理和预算管理电子化的契机，本部计划财务部可以在财务主管的配合下制定出一系列规则，规范各分公司的操作流程，依靠软件和网络代替烦琐的编辑和统计工作。充分将软件功能和实际工作结合起来，实现真正意义上的自动化网络化办公。财务主管和本部计划财务部各司其职，财务主管主要负责对各直属分公司财务数据的日常审核和维护，并对异常情况加以浅析浅析，结论报于本部计划财务部；本部计划财务部则负责检查汇总数据的正确性，察看并分类各财务主管的浅析浅析报告，对其中不清楚或有错误的地方提出疑问，汇总各报告后上报本部计划财务部经理，并提出倡议。
三、财务主管委派制对财务主管自身综合素质提出了更高的要求
实行委派制后的财务主管们。必须赢得上下的充分信任才能顺利的开展自己的工作。对上，应该让运营公司相信自己能以客观公正的眼光监督下属分公司的财务运作，对下，应该让管理者充分相信自己是以专业真诚的态度为分公司服务。这些就对财务主管们自身的素质提出了更高的要求。
首先，财务主管们必须具备牢固的专业知识。轨道交通运营是个特殊行业，与普通的制造业、服务业或者商品流通业企业不同，所需要的财务知识和理念是在外面的学校和进修班学不到的，很多特有的知识点只有通过向老财务人员的请教和自己的理解才能掌握。一般以成本制约为主的企业财务，只有了解和熟悉整个成本的发生过程，才能在帐务处理和财务浅析浅析时尽量真实的反映成本构成和发生趋势。我们地铁运营公司的财务主管也只有在清楚了解各自分公司的专业业务的基础上，才能在项目费用、成本分配、预算制定等各方面提出合理意见及专业审核。我们要争取在一定业务领域有一技之长和独到见解，以后的财务培训甚至可以从内部挖掘材料，互相交流，取长补短。实行委派制后，财务主管的工作重点由事后制约逐渐转为事前和事中制约，这对财务主管们的预计能力提出了更高的要求，具备足够专业知识能够帮助更敏锐更准确的预计未来可能发生的成本费用，做到未雨绸缪。
同时，财务主管们必须培养与时俱进的学习态度。近年来，国内会计准则、会计政策一直在改善，于2007年1月1日正式在上市公司中实施的新《企业会计准则》，很快也会在其他各行各业的企业中执行。这是我们运营公司财务人员更新会计知识的大好机会。作为一名合格的财务主管更要走在学习的前列，一方面要督促财务人员学习了解新准则，一方面自己更要加深理解并结合公司自身情况合理运用新准则。作为分公司的财务主管，不仅需要全面了解新旧基本准则的差异，更是要对本公司需要适用的章节做深入的学习和研究。例如新《企业会计准则》中的《存货》、《固定资产》、《无形资产》、《资产减值》、《职工薪酬》等都与我们日常的工作息息相关，特别是《资产减值》一则是我们运营公司尚未运用过的新理念，对于拥有大量存货和运营设备的我们更加真实的反映企业资产情况具有关键的作用。
财务主管还应该具备创新精神。会计工作、账务处理必须在国家各项相关法律法规准则的框架下正常进行，但并不意味着财务人员就不需要创新精神。以往的财务人员往往是根据其他业务部门的需要而提供相关数据， 相对滞后和被动。作为知晓公司几乎所有经济活动情况的财务主管，应该擅于在各种财务数据中进行统计和整理，找出能够反映公司状况的信息，并主动向公司管理层和相关业务部门提出倡议。特别是在上海轨道交通已具网络化运营的形势下，并没有完全适合现有情况的历史财务制度和操作规律可循，我们更应该在原有的形势上有所突破和创新。
另外，作为委派制下的财务主管，优秀的职业操守和团队协作能力也是不可缺少的。前面提到的“上下信任”、“委托一一”等不足都不能成为违反职业操守的理由，恪守一名会计人员的职业准则对于保护运营公司、下属分公司以及财务主管自身的利益都是百利而无贻害的。适当的轮换制度能够降低会计信息失真情况发生的可能性，但财务主管人员自身意识的提高才是解决这一不足的根本所在。委派制下，财务主管作为“沟通桥梁”的职能更为深化，于是应该学会如何在不同的团队中整合力量、发挥优势，以便于信息的上下贯通。
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