实行全面预算管理是集团企业必定选择
本站原创 摘要：集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理制约上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前制约手段，是集团企业的必定选择。
关键词：全面预算管理 集团企业
在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理策略。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理策略的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设不足。
1. 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避开地产生股权过度集中现象，进而导致非正常的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东；在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。
2. 高成本和低效率。在集团企业层级治理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——关系。委托人力图有效地监控人的行为，考核人的业绩，并防止人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托契约不健全和集团企业内部的时空距离较大等理由，委托人很难监控人的行为，人利用其职权，进行恶意、无责任和寻租活动，使集团承担高成本和低效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——的契约关系，并通过预算执行和考核来评价业绩，有助于减少成本，提高效率。
3. 集团治理结构失衡，“内部人制约”流行。集团企业如果缺乏所有人约束和监控，会导致企业治理结构的失衡，引发“内部人制约”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职权利，分散掌权人的权力与职能，实现企业管理的化。
1. 扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。
2. 优化集团企业财权配置不足。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和制约权，体现财权的分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权；监事会配置财务监督权。
3. 提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。
4. 改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。
5. 现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必定可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，负责审查批准整个集团企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、浅析浅析和考核；全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、浅析浅析和考核；子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、浅析浅析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。
2．集团公司全面预算系统
与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。
3．集团企业全面预算的内容
就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
（1） 经营预算
指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
（2） 投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
（3） 财务预算
是指集团企业在计划期内反映有关预计收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一，预算，反映计划期内预计的集团内企业的收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。
结束语：全面预算是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，推动企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。因此，“预算编制虽然主要是财务部的工作，但预算又是整个公司战略规划执行的一部分，不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员参与。
参考文献：
1．《企业盈利第一步—预算管理》精品论文网
http://www.topwrite.cn/Chinese/Bs_ProductShow.asp?ArticleID=5878
2．“新兴铸管”的预算管理模式 中国财会网E流论文栏目
http://www.kj2000.com/lunwen/showarticle.asp?id=6361&sort=3
关键词：全面预算管理 集团企业
在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理策略。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理策略的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设不足。
一、全面预算管理是集团企业法人治理结构的必定选择
在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须存在可控的“技术路径”。全面预算作为所有权结经营权的制约手段，有助于解决集团企业存在的下列弊端。1. 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避开地产生股权过度集中现象，进而导致非正常的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东；在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。
2. 高成本和低效率。在集团企业层级治理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——关系。委托人力图有效地监控人的行为，考核人的业绩，并防止人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托契约不健全和集团企业内部的时空距离较大等理由，委托人很难监控人的行为，人利用其职权，进行恶意、无责任和寻租活动，使集团承担高成本和低效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——的契约关系，并通过预算执行和考核来评价业绩，有助于减少成本，提高效率。
3. 集团治理结构失衡，“内部人制约”流行。集团企业如果缺乏所有人约束和监控，会导致企业治理结构的失衡，引发“内部人制约”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职权利，分散掌权人的权力与职能，实现企业管理的化。
二、全面预算管理是集团企业财务治理结构的必定选择
财务治理是集团企业法人治理的核心不足。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构不足。1. 扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。
2. 优化集团企业财权配置不足。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和制约权，体现财权的分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权；监事会配置财务监督权。
3. 提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。
4. 改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。
5. 现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必定可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
三、集团企业全面预算管理的模式探讨
1．集团企业全面预算管理的组织体系在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，负责审查批准整个集团企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、浅析浅析和考核；全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、浅析浅析和考核；子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、浅析浅析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。
2．集团公司全面预算系统
与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。
3．集团企业全面预算的内容
就集团内企业独立的全面预算内容而言，由于集团企业经营的多样性，可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
（1） 经营预算
指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
（2） 投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
（3） 财务预算
是指集团企业在计划期内反映有关预计收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是集团全面预算的总预算。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算。第一，预算，反映计划期内预计的集团内企业的收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。
结束语：全面预算是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，推动企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。因此，“预算编制虽然主要是财务部的工作，但预算又是整个公司战略规划执行的一部分，不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员参与。
参考文献：
1．《企业盈利第一步—预算管理》精品论文网
http://www.topwrite.cn/Chinese/Bs_ProductShow.asp?ArticleID=5878
2．“新兴铸管”的预算管理模式 中国财会网E流论文栏目
http://www.kj2000.com/lunwen/showarticle.asp?id=6361&sort=3