电信企业集团下属公司预算管理理由探讨
本站原创 1009-4202（2012）08-000-03
摘要本论文以预算管理的内涵和作用入手，浅析了电信企业集团预算管理的闭环管理模型以及模型各个组成部分的特点，并以该闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中有着的不足，同时提出了一些改善倡议。
关键词电信企业预算管理闭环模型
预算管理对企业的经济运转的作用是很显著的，是提升企业经济效益的理想工具。预算管理在实施历程中可以帮助企业建立起改善的管理机制，能够提升企业的整体运转管理水平。通过预算管理的运转，将企业的战略进展目标以预算的形式，以各个细节层面上来体现和进行制约，以而使得企业的战略进展目标具有可行性和可操作性，同时为企业管理层考核各责任部门提供了定量的参考指标，是企业单纯的战略宏观管理和细节管理之间的桥梁。在现代企业制度下，可以实现出资者和经营者之间的制衡，预算来自企业的战略导向，也就成为出资者授权的形式。
（一）企业战略：有着集团战略与下属各专业公司战略不相协调的矛盾。集团战略制定后需分解到各下属企业，但往往有着上级对下级企业战略的指引力度不够，下级对集团战略的领悟和分解能力不够。战略激进点的，将配置较多的资源，而战略保守点的，资源配置上也会相对保守些，一旦基础确定，将影响到后续几年的进摘自财会专业毕业论文http://www.328tiBEt.cn
展，战略定得是否符合企业的进展显得尤为重要会计专科论文示范。
（二）企业规划和经营计划：没有理清与预算编制的内在联系，有着预算编制在先，规划和经营计划制定在后的矛盾。往往企业预算启动时，企业的规划和经营计划还未制定，有的甚至将预算编制的数据作为制定企业规划和经营计划的参考依据，这将导致预算的编制缺乏合理的指引性规划，编制依据不足，主观性较强，大多是参考历史数据，而依据该数据制定的企业规划和经营计划显然不具科学性和持续进展性。
（三）预算编制：主要体现在：○1集团预算与下属专业公司预算的矛盾，集团是统筹整个预算的集合体，每年都会根据战略、计划以及国家政策导向，确定来年的预算编制指引，因电信集团各专业公司业务不同、进展阶段不同、地域也不同、企业的性质也不同，不能完全靠单一的原则分配各项资源，而在总盘子确定的前提下，如何均衡各企业的资源分配成了集团预算应重点考虑的不足。○2大多采取的是增量预算编制。企业往往很重视第一个年度的预算编制和利用的情况，长期采取此策略会导致鼓励将当年的预算全部用光以便明年能保持相同或更多的预算，同时不能激发企业降低成本的动力，也不利于业务与能力等各方面的革新。○3企业管理层重视不够，预算宣贯力度不够，各部门参与不够，编制依据不充分。预算应是全员参与的一项企业管理工程，但大多数企业认为预算编制、汇总、汇报是财务部的事情，各部门只需要将各自的预算数据上报即可，数字背后的支撑证据不充分，有着拍脑袋现象，第一版上报的预算数据跟最后定稿数据能相差30%～60%。○4在预算目标值确定的前提下，预算成了财务与各部门的博弈，而财务缺乏足够的业务知识，不能真正起到预算审核及决策的作用。财务审核预算往往仅以走势浅析和比较浅析来判断，或做简单的汇总上报企业管理层决策，这将导致部门在实际利用的时候会有拆东墙补西墙的情况，使预算可操作性不强。摘自会计方面的毕业论文http://www.328tiBEt.cn
摘要本论文以预算管理的内涵和作用入手，浅析了电信企业集团预算管理的闭环管理模型以及模型各个组成部分的特点，并以该闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中有着的不足，同时提出了一些改善倡议。
关键词电信企业预算管理闭环模型
一、预算管理的内涵与作用
预算管理是全面落实企业战略目标的具体行动案例与制约制度，是对未来的一种管理，预算管理的思路是以企业的战略目标为导向，是按企业组织架构的具体形态，将企业的总体进展目标分解为由不同层级、不同部门来共同承担的多个子目标，这些子目标都是以企业的总体进展目标为最终的导向，通过利用预测、协调、制约、浅析和考核等手段来实现对企业各战略目标的全面制约和管理。预算管理对企业的经济运转的作用是很显著的，是提升企业经济效益的理想工具。预算管理在实施历程中可以帮助企业建立起改善的管理机制，能够提升企业的整体运转管理水平。通过预算管理的运转，将企业的战略进展目标以预算的形式，以各个细节层面上来体现和进行制约，以而使得企业的战略进展目标具有可行性和可操作性，同时为企业管理层考核各责任部门提供了定量的参考指标，是企业单纯的战略宏观管理和细节管理之间的桥梁。在现代企业制度下，可以实现出资者和经营者之间的制衡，预算来自企业的战略导向，也就成为出资者授权的形式。
二、电信企业闭环预算管理模型
以预算管理的内涵和作用的角度看，目前大多数电信企业均采取的是闭环的预算管理模型，该模型包含五个基本部分，居于中心位置的是企业的战略目标，该目标是基础、是导向，其他四个部分是围绕这一中心目标而展开，包括：经营计划、预算编制、预算跟踪浅析和报告、预算绩效考核，之后又回到企业经营计划，由此形成一个闭环的运转方式，相辅相成、互相制约、互相协调。○1战略目标：是企业根据其内部资源和能力的情况以及外部环境，为求得企业生产和长期稳定进展，并为不断地获得竞争优势，对企业进展目标、达到目标的途径和手段以及创造长久价值的总体谋划。企业战略是企业竞争优势的一种定位、是一种商业方式、是高层领导人的一种价值观、是企业管理的一种革新、同时也是一种行动计划。○2经营计划：企业经营计划是围绕一定时期内的企业进展目标而制定的具体框架和实施计划，是对一定时期内企业战略目标的分解，是预算编制的基础。这一部分的工作涉及到电信企业的各个方面，主要包括对企业运转数据的分类整理、对完成既定目标所需资源的预测、对绩效考核指标的制定和浅析、对具体案例实施细节的规划与管理，如市场推广计划、成本与费用的管理计划、财务管理计划等； ○3预算编制：预算编制是建立在经营计划之上的，预算编制既是对经营计划提供资金支持，又是对经营计划以数据的形式来进行资源配置。这一阶段的管理内容包括：构建企业预算组织系统、预算制度系统、预算指标系统、某一时期的预算指引、预算表格等，同时通过预算布置会、预算讨论会、预算质询会确定年度预算； ○4预算跟踪浅析和报告：是对预算实施情况的反馈和管理，主要针对预算利用情况的核查和企业流的管理和监控，并在此基础上编制预算浅析报告，为企业管理层提供适合其既定目的准确而完整的信息，支持管理层决策和对营运活动及业绩的监控； ○5预算绩效考核：预算考核是企业绩效考核的重要组成部分，通过选择合适的绩效考核指标和总体评定指标，对预算责任部门进行考核，以此来作为未来编制企业规划、经营计划、全面预算以及对部门与员工奖惩措施的可行性参考。三、电信企业集团下属专业公司预算管理有着的不足
电信企业集团虽然开展全面预算管理时间不短，但由于电信企业是个集团企业，有很显著的行政区划特点，大的主体是以省为预算单位，该编制主体相比较较成熟，业务比较类似，集团比较重视，预算指引也一般针对的是该类主体，但除此之外，电信集团还有很多的下属专业公司，由于各专业公司开展的业务各不相同，差别较大，很难用统一的预算指引指导编制工作，使得在这方面的管控力度较小，现以预算的闭环管理模型上分别指出目前电信企业集团下属专业公司在预算管理中有着的不足财务论文范文。（一）企业战略：有着集团战略与下属各专业公司战略不相协调的矛盾。集团战略制定后需分解到各下属企业，但往往有着上级对下级企业战略的指引力度不够，下级对集团战略的领悟和分解能力不够。战略激进点的，将配置较多的资源，而战略保守点的，资源配置上也会相对保守些，一旦基础确定，将影响到后续几年的进摘自财会专业毕业论文http://www.328tiBEt.cn
展，战略定得是否符合企业的进展显得尤为重要会计专科论文示范。
（二）企业规划和经营计划：没有理清与预算编制的内在联系，有着预算编制在先，规划和经营计划制定在后的矛盾。往往企业预算启动时，企业的规划和经营计划还未制定，有的甚至将预算编制的数据作为制定企业规划和经营计划的参考依据，这将导致预算的编制缺乏合理的指引性规划，编制依据不足，主观性较强，大多是参考历史数据，而依据该数据制定的企业规划和经营计划显然不具科学性和持续进展性。
（三）预算编制：主要体现在：○1集团预算与下属专业公司预算的矛盾，集团是统筹整个预算的集合体，每年都会根据战略、计划以及国家政策导向，确定来年的预算编制指引，因电信集团各专业公司业务不同、进展阶段不同、地域也不同、企业的性质也不同，不能完全靠单一的原则分配各项资源，而在总盘子确定的前提下，如何均衡各企业的资源分配成了集团预算应重点考虑的不足。○2大多采取的是增量预算编制。企业往往很重视第一个年度的预算编制和利用的情况，长期采取此策略会导致鼓励将当年的预算全部用光以便明年能保持相同或更多的预算，同时不能激发企业降低成本的动力，也不利于业务与能力等各方面的革新。○3企业管理层重视不够，预算宣贯力度不够，各部门参与不够，编制依据不充分。预算应是全员参与的一项企业管理工程，但大多数企业认为预算编制、汇总、汇报是财务部的事情，各部门只需要将各自的预算数据上报即可，数字背后的支撑证据不充分，有着拍脑袋现象，第一版上报的预算数据跟最后定稿数据能相差30%～60%。○4在预算目标值确定的前提下，预算成了财务与各部门的博弈，而财务缺乏足够的业务知识，不能真正起到预算审核及决策的作用。财务审核预算往往仅以走势浅析和比较浅析来判断，或做简单的汇总上报企业管理层决策，这将导致部门在实际利用的时候会有拆东墙补西墙的情况，使预算可操作性不强。摘自会计方面的毕业论文http://www.328tiBEt.cn