预算管理中预算外事项管理
本站原创 预算外事项是指经预算管理委员会批准的各责任中心预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。对于预算管理委员会批准的各责任中心预算中未涉及的，但因下列理由导致的、必须执行的事项，不属于预算外事项，应作为预算整体目标调整事项。主要包括：一是企业体制革新；二是业务经营范围变更；三是国家宏观政策大幅度调整；四是市场竞争形势发生重大变化、企业经营目标进行调整；五是国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；六是大型自然灾害的影响等。经预算管理委员会批准的各责任中心预算中己涉及，但实际执行中价值量超出原预算内事项价值量而需要追加价值量的事项，不属于预算外事项，应作为预算整体目标内局部调整事项。
预算一经批准，执行应具有刚性，因此要严格制约预算外事项的发生。但为保证企业目标的实现和企业的持续经营，各责任中心确因内外部因素的影响，必须执行预算外事项时，应严格按照一定的申请和审批程序执行，并对预算外事项的执行结果负责。
表3预算外事项执行申请书
执行内容金额性质
预算外事项执行时间
理由及利弊浅析浅析
责任部门经办部门
责任人经办人
预算管理办公室预算管理委员会
上一级预算管理办公室上一级预算管理委员会
审核完毕后，由预算管理办公室负责人签署初审意见，并出具相应理由。预算管理办公室将附有审核意见的申请书报市级预算管理委员会确认后，如属于市公司预留的总经理成本可解决的开支，则由预算管理办公室通过下文调整相应责任中心的预算并执行；如需上报省公司解决的，则报至省公司预算管理办公室进行复审。复审内容包括： 该预算外事项申请的理由是否充分，初审程序是否健全等复核完毕后，省级公司预算管理办公室负责人签署复审意见，并出具相应理由。
完善预算考评
预算考评包括评价和考核两方面。考核是手段、不是目的，必须纠正只重考核不重评价的做法。强化评价工作，发现存在的不足和不足，提出改善办法。预算的考核不能一味考核执行情况，必须浅析浅析、评价指标设计和预算编制的科学性和合理性;不能一味强调超领完成指标数值。必须审查指标所包含的任务是否保质保量地完成。倡议深圳电信以预算指标作为考评的依据。通过进行差异浅析浅析，查找出现偏差的理由，划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去.如果不认真地“秋后算账”，做不到“严考核、硬兑现”，必定会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。
8.
实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度是员工在公司生产经营活动中必须共同遵守的规定和准则的总称，包括公司组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。公司管理制度应是相对稳定与长期优化的统一体，长期一成不变的制度不可能是适应公司发展的制度，而经常转变的制度也不能说是一个完善的制度。公司制度应该根据公司发展的需要而保持相对的稳定和动态的优化。在公司的发展过程中，公司管理制度是受公司的行业性质、产业特点、公司人员素质、公司环境等相关因素综合影响的。企管界有句名言：“1%的失误会带来100%的失败”。公司应该依据这些影响因素的变化而及时优化公司管理制度。例如，长期以来，通信企业的组织结构和管理模式沿袭了政企合一时期的做法，即内部管理或者业务流程都是以企业为中心而不是以用户(某种程度上也可以说是服务)为中心。这就造成业务流程难以贴近市场、满足用户需求。在当今的市场环境中，这种行为的后果是不言而喻的。而推行全面预算管理的目的就是能够优化资源配置，做好用户服务，最终实现公司的有效管理、高效运行。
可以说，规范和优化的管理制度是公司可持续发展的保证，也是公司深化全面预算管理的前提。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系应是两者保持统一、和谐、互相推动的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。做为公司来讲，应该努力使公司管理制度的规范与优化之间的关系呈良性关系，也就是：规范是优化的产物，现行的公司管理制度的规范是前期公司管理制度优化的目标，同时，又是下一轮优化的基础。只有做到这样，公司管理制度才能在规范实施与优化的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与推动公司发展的作用，才能使全面预算管理得以顺利推行。
8.
1.要正确认识全面预算管理的内涵，让全体员工都明白，在企业这个利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标。
2.财务部门要找准自己的位置。财务部门在全面预算管理中的职责主要是向预算管理办公室提出预算编制的原则和策略，为业务部门编制各专业预算提供有关数据资料和财务咨询，汇总、浅析浅析各业务预算并编制财务预算。根据企业的经营目标，向预算管理委员会提出平衡、调节业务预算的倡议，监控预算执行情况，以确保企业经营目标的实现。财务部门的工作要到位，不能错位、越位。
3.各部门的负责人必须对全面预算管理有足够的认识，熟悉本部门的工作情况，掌握相关的科学管理知识，熟练运用统计浅析浅析等手段对工作提出积极的、有创意的提升措施，在制订责任目标时能考虑长期目标并兼顾短期利益。
4.结合企业文化，宣传预算管理制度。好的成本制约，可优化企业业务流程，增加利润；好的资金管理可以减少资金成本，保持流高效、顺畅运行；好的会计系统可以提高经营者的决策和管理水平；好的全面预算管理，有利于提高应变能力。员工的理解与支持将变成诚信的精神与进取的心态，不但能推动全面预算管理工作的实施，对于增强企业的竞争力也有着不可低估的作用。
8.
1.预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
2.超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权制约系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
3.预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权制约系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行浅析浅析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
4.反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。
8.
1.预算管理必须建立在全面、真实、及时的生产信息、会计信息基础之上。信息失真、滞后，不仅误导指标的制定，还会错误评价执行部门的业绩。
2.配套的管理制度体系。全面预算管理除了有健全的全面预算管理制度外，还必须健全相关的管理制度体系，如人事管理制度、生产管理制度、财务管理制度等，使企业按照统一的规则进行生产经营活动。
3.健全、高效的管理组织机构。应当强化预算管理委员会在全面预算管理中的作用，充分发挥其权威性，保障全面预算管理有效的运行。预算管理委员会及其办公室必须职责明确，委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定、预算调整等决策和调控职能，办公室负责全面预算管理的日常工作，承担预算的组织实施工作。
4.实现管理信息化。为满足预算管理工作信息量大、要求信息时效好、准确性高的特点，应当运用先进的计算机管理手段，堵住虚报、瞒报、漏报等弄虚作假的途径，保证预算管理的可行性和科学性。
3.预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权制约系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行浅析浅析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
参 考 文 献
[1]于长春. 会计制度设计[Ｍ].首都经济贸易大学出版社，2003，P465
[2]李玉周.轻松预算编制[Ｍ].西南财经大学出版社，200
[4]王化成，佟岩等. 全面预算管理[Ｍ].中国人民大学出版社，2004，P18～P2
预算一经批准，执行应具有刚性，因此要严格制约预算外事项的发生。但为保证企业目标的实现和企业的持续经营，各责任中心确因内外部因素的影响，必须执行预算外事项时，应严格按照一定的申请和审批程序执行，并对预算外事项的执行结果负责。
1.预算外事项执行的申请
预算外事项应由该事项责任部门的负责人提出书面申请，填写预算外事项执行申请书(见表3)。预算外事项的执行申请包括提出预算外事项的理由(内部理由和外部理由)、预算外事项的执行可以给企业带来的利益或影响、预算外事项涉及的活动及金额、预算外事项实施的时间和进度、提出申请的责任单位或责任人、经办部门或经办人等内容。表3预算外事项执行申请书
执行内容金额性质
预算外事项执行时间
理由及利弊浅析浅析
责任部门经办部门
责任人经办人
预算管理办公室预算管理委员会
上一级预算管理办公室上一级预算管理委员会
2.预算外事项的审核
各责任中心提出的预算外事项执行申请由预算管理办公室负责审核，审核内容包括：一是该预算外事项提出的理由是否充分；二是该预算外事项提出的资金规模是否合理；三是该预算外事项所需的资金公司本年度能否安排或保证。审核完毕后，由预算管理办公室负责人签署初审意见，并出具相应理由。预算管理办公室将附有审核意见的申请书报市级预算管理委员会确认后，如属于市公司预留的总经理成本可解决的开支，则由预算管理办公室通过下文调整相应责任中心的预算并执行；如需上报省公司解决的，则报至省公司预算管理办公室进行复审。复审内容包括： 该预算外事项申请的理由是否充分，初审程序是否健全等复核完毕后，省级公司预算管理办公室负责人签署复审意见，并出具相应理由。
3.预算外事项的批准
公司各责任中心提出的预算外事项执行申请经审核同意后，由预算管理办公室报预算管理委员会签批。4.预算外事项的实施
预算外事项一经批准，该事项的责任部门或责任人、经办部门或经办人即可按申请书中确定的时间、进度、内容、资金额度等执行。预算外事项的执行情况纳入预算考核范围。完善预算考评
预算考评包括评价和考核两方面。考核是手段、不是目的，必须纠正只重考核不重评价的做法。强化评价工作，发现存在的不足和不足，提出改善办法。预算的考核不能一味考核执行情况，必须浅析浅析、评价指标设计和预算编制的科学性和合理性;不能一味强调超领完成指标数值。必须审查指标所包含的任务是否保质保量地完成。倡议深圳电信以预算指标作为考评的依据。通过进行差异浅析浅析，查找出现偏差的理由，划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去.如果不认真地“秋后算账”，做不到“严考核、硬兑现”，必定会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。
8.
3.2应优化公司管理制度
全面预算管理涉及公司管理的各个层面，而公司部分现行的管理办法或沿袭的业务流程与全面预算管理的要求是不尽相符的。比如在预算执行过程中，对预算内事项进行的分级授权审批制度是本着在授权范围内简化日常管理流程的处理原则，可以对预算内事项放权处理。而专业主管部门往往会基于对现行管理水平的担忧而坚持原有专业审批的流程。为了变通，往往采用两个流程并行的办法，预算管理不仅没有实现权利下放、简化流程，反而在原有的管理链条上增加一环，降低了管理效率。又如，为了实现公司资源的优化配置，有些预算事项必须指定责任中心归口管理、统一审批。然而个别主管部门出于部门利益的考虑，长期以来习惯于切块管理(或者说粗放管理)，虽然明确了预算责任，也没有发挥预算管理的作用。要么阳奉阴违，要么形同虚设，即便起了一些作用，也没有真正实现资源配置的最优化。要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改善，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时也通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，推动相关职能主管部门提高其管理水平和管理效率。可见，全面预算管理能否成功实施与公司是否拥有适于内外部环境的管理制度密切相关。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度是员工在公司生产经营活动中必须共同遵守的规定和准则的总称，包括公司组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。公司管理制度应是相对稳定与长期优化的统一体，长期一成不变的制度不可能是适应公司发展的制度，而经常转变的制度也不能说是一个完善的制度。公司制度应该根据公司发展的需要而保持相对的稳定和动态的优化。在公司的发展过程中，公司管理制度是受公司的行业性质、产业特点、公司人员素质、公司环境等相关因素综合影响的。企管界有句名言：“1%的失误会带来100%的失败”。公司应该依据这些影响因素的变化而及时优化公司管理制度。例如，长期以来，通信企业的组织结构和管理模式沿袭了政企合一时期的做法，即内部管理或者业务流程都是以企业为中心而不是以用户(某种程度上也可以说是服务)为中心。这就造成业务流程难以贴近市场、满足用户需求。在当今的市场环境中，这种行为的后果是不言而喻的。而推行全面预算管理的目的就是能够优化资源配置，做好用户服务，最终实现公司的有效管理、高效运行。
可以说，规范和优化的管理制度是公司可持续发展的保证，也是公司深化全面预算管理的前提。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系。良性的循环关系应是两者保持统一、和谐、互相推动的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。做为公司来讲，应该努力使公司管理制度的规范与优化之间的关系呈良性关系，也就是：规范是优化的产物，现行的公司管理制度的规范是前期公司管理制度优化的目标，同时，又是下一轮优化的基础。只有做到这样，公司管理制度才能在规范实施与优化的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与推动公司发展的作用，才能使全面预算管理得以顺利推行。
8.
3.3应营造良好的全面预算管理运行环境
全面预算管理的有效实施离不开相应的配套工作，这些配套工作为全面预算管理创造相应的运行环境，提供一定的条件，使得预算管理在这个基础之上发挥作用。1.要正确认识全面预算管理的内涵，让全体员工都明白，在企业这个利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标。
2.财务部门要找准自己的位置。财务部门在全面预算管理中的职责主要是向预算管理办公室提出预算编制的原则和策略，为业务部门编制各专业预算提供有关数据资料和财务咨询，汇总、浅析浅析各业务预算并编制财务预算。根据企业的经营目标，向预算管理委员会提出平衡、调节业务预算的倡议，监控预算执行情况，以确保企业经营目标的实现。财务部门的工作要到位，不能错位、越位。
3.各部门的负责人必须对全面预算管理有足够的认识，熟悉本部门的工作情况，掌握相关的科学管理知识，熟练运用统计浅析浅析等手段对工作提出积极的、有创意的提升措施，在制订责任目标时能考虑长期目标并兼顾短期利益。
4.结合企业文化，宣传预算管理制度。好的成本制约，可优化企业业务流程，增加利润；好的资金管理可以减少资金成本，保持流高效、顺畅运行；好的会计系统可以提高经营者的决策和管理水平；好的全面预算管理，有利于提高应变能力。员工的理解与支持将变成诚信的精神与进取的心态，不但能推动全面预算管理工作的实施，对于增强企业的竞争力也有着不可低估的作用。
8.
3.4应建立预算管理的预警机制
全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动制约在萌芽之中，减少企业不必要的损失。因此，预警机制的建立对于充分发挥全面预算管理的作用是不可或缺的。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：1.预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
2.超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权制约系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
3.预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权制约系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行浅析浅析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
4.反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。
8.
3.5加强相关管理基础工作
健全预算管理的必要条件是扎实的基础信息工作、明确的责权利、健全的管理制度、先进的技术手段，这些管理基础工作对成功实施全面预算管理十分关键：1.预算管理必须建立在全面、真实、及时的生产信息、会计信息基础之上。信息失真、滞后，不仅误导指标的制定，还会错误评价执行部门的业绩。
2.配套的管理制度体系。全面预算管理除了有健全的全面预算管理制度外，还必须健全相关的管理制度体系，如人事管理制度、生产管理制度、财务管理制度等，使企业按照统一的规则进行生产经营活动。
3.健全、高效的管理组织机构。应当强化预算管理委员会在全面预算管理中的作用，充分发挥其权威性，保障全面预算管理有效的运行。预算管理委员会及其办公室必须职责明确，委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定、预算调整等决策和调控职能，办公室负责全面预算管理的日常工作，承担预算的组织实施工作。
4.实现管理信息化。为满足预算管理工作信息量大、要求信息时效好、准确性高的特点，应当运用先进的计算机管理手段，堵住虚报、瞒报、漏报等弄虚作假的途径，保证预算管理的可行性和科学性。
3.预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权制约系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行浅析浅析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
参 考 文 献
[1]于长春. 会计制度设计[Ｍ].首都经济贸易大学出版社，2003，P465
[2]李玉周.轻松预算编制[Ｍ].西南财经大学出版社，200
3.5，P67～70，P81～85
[3]史习民.全面预算管理[Ｍ]. 立信会计出版社，2003，P21～23，P58～62，P64～66[4]王化成，佟岩等. 全面预算管理[Ｍ].中国人民大学出版社，2004，P18～P2