现代组织薪酬管理演化历史脉络及前沿走势

摘 要：百余年来，薪酬管理经历了一个以论述到行动、以实务到战略的历史演化历程。今天，薪酬管理已经超出企业组织范围和实务设计层面，成为各类社会组织提升工作绩效水平、实现组织使命和目标的一项核心职能型战略管理工作。本论文基于马克思“历史的与逻辑的相统一”的策略论视域，对数百年来现代组织薪酬管理论述与实践的演化脉络及前沿走势进行一个文献梳理及论述，并在此基础上，勾勒出现代组织薪酬管理学主线、论述架构及内容系统。
关键词：现代组织；薪酬管理；论述；前沿走势
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76X（2012）07-0003-08

一、基于传统劳动市场运作机制的经典工资论述

在工业化初期，企业处于自由竞争和供大于求的非均衡劳动市场态势和环境中，整个组织运营管理总的来说是一种本能的、粗放的、非规范甚至有些野蛮的劳工监控型管理方式。这时，所谓薪酬管理，其实就是企业管理者围绕市场竞争形成的波动来相机决定和调整工资率，以最大限度地降低人工成本、提升利润水平。对此，古典经济学和新古典经济学基于劳动市场竞争机制提出的工资决定论述，具有很大的指引和影响作用。
古典政治经济学以17世纪中叶开始到19世纪初结束，经历了约两百年的历史，其著名代表人物有配第(1623—1687年)、斯密(1723—1790年)和李嘉图(1772—1823年)等，其中以斯密最为集大成，乃后世公认的经济学开山鼻祖。古典经济学家们基于劳动价值论，认为产业组织中的工人所得酬劳，应该等于或略高于维持个人及其家庭基本生活的水平，同时受劳动力市场供求联系决定，也受国民财富增加情况等因素影响；就是说，工人的劳动酬劳具有“自然”与“市场”双重属性，自然即维持劳动力简单再生产所必需的费用支出，市场即基于劳动力市场供求情况实际支付的劳动酬劳，自然决定了劳动酬劳的基线，市场可能偏离（高于或低于）自然，但长期来看，由于劳动供求双方竞争的压力，二者在波动中总的来说是趋于均衡一致的。这里值得提及的是，经济学鼻祖斯密在《国富论》（1776年）中，不仅对劳动工资的市场形成机制和相关影响因素做了系统完整的论述，而且特别注意到了劳动力市场供求双方有着天然的非对等性，以及劳动工资起因于职业本身性质的非均等性，并对此做了详尽的论述，这构成了工资集体谈判决定、工资职位差别设计和工资人力资本投资决定，乃至今天人力资源管理中广义薪酬概念形成的经典论述基础［1］。
以19世纪初直到60年代末，随着工业化和市场经济进展，古典经济学出现危机，这个时期，按照马克思说法，经济学走向“庸俗化”，其中最具有代表性的两位经济学家：一是法国的萨伊(1767—1832年)，一是英国的穆勒(1806—1873年)。萨伊被认为是斯密学说的继承者和在西欧大陆的传播者，有人称他为实证经济学的创始人，其主要代表作是于1803年发表的《政治经济学概论》，在西方经济学说史上被尊为古典名著。穆勒于1848年发表的《政治经济学原理》，集19世纪上半期政治经济学“庸俗”成果之大成，是当时广泛接受、长期被采取的正统教科书，其论述系统在经济学史上被看做是第一次折中性的大综合。
穆勒在《政治经济学原理》中辟专章论述了“工资”不足。他认为“工资主要是由对劳动的需求和供给决定的，正像人们常说的，是由（劳动）人口与（流动）资本的比例决定的。”但他特别强调了工资率与工资基金总额的联系，即工资（率）的变化受工资基金总额和雇佣劳动人数增减的影响，也就是说，工资水平不是由存活资料多少决定的，而主要取决于雇佣劳动人数与雇佣劳动资本数额之间的比例联系。穆勒还用大量篇幅论述到“由法律或习惯决定工资的最低限额，并保障就业”，但“这种最低工资限额及就业保证，其必要的条件是用法律限制人口”；此外，他还讲到“用以补足工资的各种津贴”、“租地分配制度”等补偿低工资的一般策略，以及“改善劳动人民习惯的两种相互有关的策略”即教育和移民对工资的影响。在斯密学说的基础上，穆勒论述并归纳了影响工资职业差别的因素，包括“职业引诱力”和“自然垄断性”，以及“接受补助金者”和“有独立生活来源者”加入竞争，“限制性法律和社团组织”影响，以及性别和习惯，等等［2］。这些论述为工资额度预算、最低工资法律干预和工资差别设计等薪酬管理工作提供了经典论述指导。
在经济学说史上，所谓新古典学派，广义地指自19世纪70年代边际革命以后，到20世纪初叶，在继承古典经济学传统的基础上，利用边际主义经济学说和浅析策略剖析市场经济运转机制的各种学派，包括以马歇尔为代表的(英国)剑桥学派(狭义新古典学派)，以瓦尔拉斯为代表的(瑞士)洛桑学派，及以门格尔为代表的奥地利学派。1890年，马歇尔在《经济学原理》中，进一步引入边际生产力和劳动生产成本的概念，以劳动供给与需求两个方面着手，系统浅析了市场供求均衡决定工资水平的基本原理，成为经济学关于工资市场形成机制的经典论述［3］。1899年，美国经济学会创始人（1847—1938年）在《财富的分配》一书中，进一步根据企业生产要素（劳动和资本）之间的替代联系以及边际生产力递减规律，提出厂商可以根据边际生产力大小来确定工资水平的论述观点［4］。这是以企业管理角度探讨市场工资决定机制的论述开端财务会计的毕业论文。

二、基于产业运动的劳资集体谈判工资决定论述

19世纪末20世纪初，自由竞争的市场经济逐渐被垄断竞争的市场经济所取代，规模化、资本密集型和官僚机构式的经济组织大量涌现，加之周期性的经济危机频繁发生（1870—1900年大约有一半时间处在萧条中）和不对称的劳动力市场矛盾长期累积，其结果自然是令人沮丧的：一方面是庞大的失业大军，工资下调的巨大压力和工作条件的日益恶化；另一方面是面对日益觉醒的工人反抗行为，资方管理人员“外强中干”的焦虑和无奈，特别是基层工头们“粗暴强硬”中体现出来的虚弱和无能会计毕业毕业论文。由此导致的后果是，劳资纠纷频繁发生，劳资矛盾日益突出，暴力事件层出不穷，罢工浪潮风起云涌。于是，产业联系特别是企业生产经营中的人际联系，就成为社会各界普遍关注的焦点不足；诸如员工录用、职前教育、人事档案、郊游计划和增加福利等一系列产业手法，也纷纷被广大管理者们效仿采纳，一时间竟成了解救企业管理危机的救命稻草［5］。20世纪二三十年代，以哈佛商学院教授梅奥（1880—1949年）等在芝加哥西方电器公司进行的著名“霍桑实验”为学术契机，在美国企业界和管理学界逐渐形成了所谓人事管理学派，如同漫漫黑夜里点亮了一盏明灯，照亮了被工业机器隆隆声震晕了的企业经理和工人们的心田。霍桑实验首次在论述上正面宣示：影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位和晋升等非物质奖赏。基此，人事管理学派认为，管理者的眼里应该有“人”，惟有好的管理才能有效解决劳资不足，因而主张通过改善日常管理对策，以及人性化、化的方式和策略，来整合雇主雇员利益联系，化解企业生产经营中的劳资矛盾和冲突。但是，人事管理学派主要着眼于劳资双方的短期合作，而不是利益相关者矛盾的根本解决，因而在政策层面往往反对工会组织及集体谈判。
20世纪30—40年代，在世界大战、经济大萧条和社会主义革命的重压下，欧美企业迎来了大规模的军事化生产运动，于是人间亲情在战火纷纷和热血澎湃中迅速“燃烧”起来。同时，由于政府的积极干预，以及工业化运动的大力推动，基于集体谈判的劳资不足三方协调解决机制源于：关于会计的论文范文http://www.328tiBEt.cn
逐渐形成。在这样的宏观背景下，企业劳资薪酬管理逐渐走上制度化、法制化的轨道。但是，对于劳工薪酬管理法规化建设起到最直接、最重要论述推动作用的，还是劳动经济学制度学派的学者们。他们认为，所谓“劳工不足”根源于这样一个基本事实，即相对于其他市场，劳动力市场的特殊性在于其供求双方处于不对等地位，在没有外在制度保障的情况下，劳动者个人经济地位无保障，在具有“主义”行为的管理者面前，他们没有对等的谈判能力。由此，要根本解决劳资薪酬管理中的不足，就要在制度安排上发挥政府主导作用，使劳动者联合起来，通过成立工会等劳动者权益组织，以便与企业或企业组织进行集体谈判［6］。
在现实中，一个企业工资薪酬水平的高低，往往不是资方自己就能说了算的，它通常是法律约束（如最低工资法等）、劳动力市场竞争和集体谈判等外部力量互动博弈的结果。例如，仅就薪酬中的“工资”来说，其“集体谈判”博弈机制可以图1来描述和说明财会的毕业论文。图1中，横轴表示工资水平，纵轴表示利润水平。企业总收入水平由XX给出，其分配比例由工会与雇主讨价还价、集体谈判决定。假定工会以工人利益出发，要求的分配比例由（R1，W2）决定，而雇主以利润最大化目标要求按（R2，W1）来分配收入。这样，在这两点之间就形成了一个谈判区间。工资水平或利润水平究竟应该多高，这要看双方的讨价还价能力。如果雇主力量较大些，最终的结果可能定在（r，w）上，其中w为最终确定的工资率。
二战结束后，随着国家福利政策的实施以及社会保障制度的进一步改善，市场经济秩序在全球范围内的快速扩展，劳资集体谈判逐渐走向经常化、制度化和正规化，成为一种得到普遍认可、有广泛适用性的国际惯例。

三、基于现代人力资源管理战略性激励的薪酬管理论述

20世纪50年代被称作“产品至上”、“顾客至上”的时代。这个时期，由于享有二战结束后难得的相对和平环境，西方各国经济迅速扩张，市场需求异常旺盛，老百姓收入也增加很快，大规模工业化生产方式普遍形成，全球市场呈现出一种如火如荼的繁荣昌盛景象。在市场竞争中，各厂商逐渐形成一种很趋同的经营管理套路，即：把合乎人们意向的产品生产出来，然后通过相应的广告推广对策，向需要消费者提出“购买倡议”，请人们挑选。1954年，著名管理学家德鲁克出版《管理的实践》［7-8］。在这本被称作管理圣经的著作中，德氏说出了老板们的心声：关于企业的目的，只有一个有效定义，那就是“创造消费者”；市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。后来，密西根州立大学麦考塞提出的所谓4P（Product，Price，Place，Promotion）论述，也很好地映射和描述了此时期聚焦于市场营销的经营管理方式。
在这种时代背景下，企业组织管理中人的不足，再一次被淹没在大生产运动的热潮之中。或者说，在大干快上的竞争热潮中，关于人的不足以扭曲的形式体现为这样一个学术不足，即：在充分就业的情况下，企业不能用饥饿恐惧来逼迫人们劳动，那又能用什么来激励人们好好工作呢？于是，在20世纪50年代末60年代初，一些心理学家、组织行为学家异军突起，纷纷提出各自有关组织激励的论述学说。其主要代表人物及论述有：马斯洛（1908—1970年），他于1954年提出“需要层次论”；麦格雷戈（1906—1964年），他于1957年提出“X-Y论述”；赫茨伯格（1923—），他于1959年提出“激励—保健双因素论”。一时间，组织激励论述大行其道、影响深远，并且成为后来人力资源管理中广义薪酬概念及其管理理念的一个重要思想支点。
20世纪50年代末60年代初，一些经济学家在解释增加剩余的学术和实践背景下，提出并进展改善了一套关于人力资本的新论述。当时，关于人力资本论述的形成，还有另一个来自进展中国家和进展经济学的背景。一些进展经济学家以人口普查及有关统计资料为经验基础，对进展中国家收入的个人分配性质及收益增加的决定因素，特别是贫困不足及反贫困对策给予极大关注并进行了深入的考察探讨，结果发现：教育和培训等人力资本方面的投资是进展中国家个人财富、收入及其分配的主要决定因素，教育和个人经济成功之间有着着某种紧密而有规则的联系。著名经济学家舒尔茨(1902—1998年)、贝克尔(1930—)，被公认为人力资本论述的两位开创者和主要代表人物，二人都部分地因为对人力资本论述的开拓性探讨而分别获得1979年和1992年的诺贝尔经济学奖［9］。人力资本论述为企业人力资源管理、包括薪酬管理提供了重要的经济论述支持。
20世纪六七十年代，世界市场基本上被商业列强分割占据完毕，企业在市场上的竞争态势发生了很大变化，以以前的非零和博弈走向零和博弈。在这种情况下，企业要在市场上求存活、谋进展，仅有营销上的对策和技艺已远远不够，还必须有长期的大战略眼界和定位，以及实实在在的核心竞争力。于是，战略管理就成为这个时期企业管理界和学术界的热门话题。其主要代表人物和著作有：钱德勒于1962年出版《战略与结构》；德鲁克于1964年出版《基于结果的管理》；安索夫于1965年出版《公司战略》，鲁梅尔特于1974年出版《战略、结构与经济绩效》；迈耳斯和斯诺于1978年创办《组织战略、结构和历程》。到70年代末、80年代初，关于战略管理的完整论述系统在总体上已经基本形成［10］。20世纪80年代以后特别是90年代以来，由于以互联网为核心的新技术革命突飞猛进地推动，以美国为代表的西方发达国家后工业化社会特点日益显著，所谓知识经济、虚拟经济和体验经济等新经济形态层出不穷，以全球化为新时代大背景的战略竞争已是大势所趋。在这种情势下，企业家和管理者们共同认识到：人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本，越来越成为决定企业市场竞争成败的战略性要素；而有效开发和整合管理更加复杂化、普遍跨文化的战略性人力资源要素，对于现代企业成功实现国际化经营目标、获取全球化市场战略竞争优势具有决定性作用。于是，一种管理新范式，即所谓人力资源管理，逐渐形成并得到广泛认可、追捧和传播。与传统人事管理不同，人力资源管理不是仅着眼于劳资矛盾，以及由个别人事雇员以事一些经验性、简单低档次的人际联系处理工作，而是强调管理战略性、资本运营性、全员性和专业技术性。其核心思想简单地说就是“以人为本，战略性激励”，即将人（企业员工及其身上的知识技能）看做是一种能够为组织创造价值的战略性资源、资产和资本，并要求管理者有长期战略性投资眼界和人性化主体性激励理念［11］。
在以战略性激励为核心理念的人力资源管理系统中，薪酬管理成为实现企业战略目标、推动组织绩效水平不断提升的核心管理职能之一。具体说来，有如下几个方面的表征：首先，在薪酬管理范围上，已以过去以外在直接薪酬为重心，逐渐扩展到重视外在间接薪酬乃至内在薪酬方面来。其次，在薪酬管理时限上，已以过去以短期劳资谈判为主进行实务性干预，逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来。再次，在薪酬管理职能上，与绩效管理的内在联动联系日益加强，基于效率工资论述［12-13］的绩效薪酬设计和操作系统，真正成为整个组织战略性激励管理的基础平台和重要支撑点。最后，在薪酬管理层次上，已以注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控工作，逐渐将工作重心转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控工作方面来。其中，特别值得一提的是，随着现代企业利益相关者契约论述的广泛传播及深刻影响，以及现代组织面对在全球化竞争格局中进行学习型变革的严峻挑战，薪酬管理在企业所有权制度安排和收益分配体制层面也发生了一系列根本性变化，以传统雇佣劳动工资制走向要素所有者合作契约制或利益相关者平等分享制，以年薪制、员工持股制和期股权计划为主要内容的长期激励机制及一系列相应的制度安排，在薪酬管理制度系统中处于愈益关键的地位并发挥着越来越重要的作用。
在当今社会，说到薪酬管理，其实已经不仅仅限于企业组织范围，政府组织中公务员（在西方又称政府雇员，与企业雇员对称）薪酬管理，也是人们关注和探讨的前沿焦点不足之一，甚至对于非营利性组织中的专职人员乃至志愿者来说，亦都有一个在广义薪酬框架内进行战略性薪酬规划、设计和管理的不足。简言之，薪酬管理已成为当今社会所有组织的一项核心职能型战略管理工作。

四、基于战略性广义薪酬整合激励的薪酬管理前沿走势及论述架构

现如今，在整个人力资源管理学科系统中，薪酬管理已进展演变成为一门相对独立的核心学科。但就目前中国管理学界的情况来看，要建立一门名副其实的薪酬管理学，无论是在中外学术文献检索、案例浅析探讨及相关经验材料总结方面，还是在论述框架构建和内容系统整合改善方面，都还有很多工作要做。本论文试图就此做一些初步的试探性工作，其设定的努力目标是：在充分汲取现代西方各类组织薪酬管理经验精髓要义，立足中国转型期的特殊国情和本土实践，广纳中外组织薪酬管理学文献经典思想和策略的基础上，紧紧围绕战略性广义薪酬整合激励这个核心线索，努力把握最新实践和论述前沿走势，全面系统地论述、介绍和全景式展现了包括工商企业组织、政府公共组织和非营利组织等在薪酬管理领域的精要思想策略、典型运作案例和精炼操作技术［14］。
战略性激励是现代人力资源管理的核心理念。薪酬管理作为人力资源管理一个重要子系统，自然要很好地体现和贯彻此核心理念，总的来说，现代薪酬管理就是一种战略性广义薪酬整合激励管理，简称薪酬战略管理。现代组织薪酬管理探讨的主题就是：针对特定组织的内外部环境和总体战略目标，紧紧围绕战略性广义薪酬整合激励这条基准主线，将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中，进而搭建起一整套独具特点、富有竞争力的薪酬战略管理框架。具体体现在如下几个方面：
在项目内容上，现代薪酬战略管理已以过去以外在直接薪酬为重心，逐渐扩展到更加宽源于：中专会计毕业论文范文http://www.328tiBet.cn
广的领域，越来越重视外在间接薪酬乃至内在薪酬的战略性激励作用会计专业毕业论文参考文献。
在时代主题上，现代薪酬战略管理已以过去以短期劳资谈判为主进行事务性干预，逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来。
在焦点职能上，现代薪酬战略管理在职能模块上与绩效管理的内在联动联系日益加强，绩效薪酬设计和操作系统已成为整个组织战略性激励管理的基础平台或主支撑点，广义薪酬内外在有机整合对于组织绩效的战略性提升作用越来越突现。
在管理层次上，现代薪酬战略管理已以注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控，逐渐将工作重心转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控方面来。
在组织范围上，现代薪酬战略管理其实已经不限于企业组织范围，非营利性事业单位和政府公共部门薪酬管理也成为人们关注和探讨的前沿焦点不足之一。
以上五个方面也是现代薪酬管理领域的最新实践和前沿课题。基于组织HR战略管理系统定位，薪酬战略管理框架有三个基本支点：一是薪酬政策目标锚定；二是薪酬系统整合设计；三是薪酬体制方式选择。
薪酬并不仅仅是对员工贡献的简单承认或回报，更重要的是作为一种战略性激励因子，在组织战略管理的诸多方面都发挥着主导性驱动功能会计学毕业论文范文。实施薪酬战略管理，首先要依据“公平、合法、有效”的基本原则要求，将薪酬管理纳入组织总体经营战略和人力资源战略框架中，进行战略目标定位，明确薪酬政策导向。
构建薪酬战略框架，第二项支柱性建设工作就是薪酬系统整合设计，具体涉及三个关键不足，即：依据什么基准来构建基本薪酬系统？基于什么原则来确定薪酬总体结构和水平？以什么样的组合方式来构筑薪酬项目系统？显而易见，无论薪酬战略定位和政策取向，还是薪酬系统整合设计，都直接涉及组织中每个员工的切身利益，攸关整个组织战略性激励管理的得失成败。为此，在组织制度安排和管理程式设置上，须遵循“公平合理，公开透明，公正合法”的基本原则和要求，选择并保持适当的薪酬体制方式。此外，薪酬制度的公开性、公正性和规范性，也是选择和设计薪酬体制方式时需要特别注意的重要方面。实际上，任何组织的薪酬制度，都应该有公开的、正式的和明文的规则，使员工在涉及自身利益的薪酬待遇方面能够有法所依、有规可循、有怨可诉；与此同时，也需要有适度变通性、特殊例外性和稳定运作弹性，以弥合日常薪酬管理中的制度性空隙，应变各种不测风云。在这二者之间，究竟怎么拿捏权衡？如何掌握平衡点、把握协调度？是机械式规正，还是混合式匹配或有机式契合？此乃组织薪酬战略管理者需要学习掌握的一门高超艺术。源于：会计 本科 论文hTTp://www.328TiBET.cn
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