以收入和工程成本管理为突破口施工企业内部管理制约
本站原创 [摘要]对于施工企业而言，内部制约制度是为了保证施工生产等业务活动繁荣有效进行，保护资产的安全完整，保证会计资料的真实、合法，旨在提高效益而制定和实施的政策和程序。但目前施工企业内部制约依旧存在诸多不足有待解决，本文将以收入和工程成本管理为突破口来浅析浅析强化施工企业的内部管理制约的重点和措施。
[关键词] 施工企业 内部管理制约 工程成本 收入管理
一 引言
革新开放20年来，国家始终把增强国有企业的活力作为经济体制革新的中心环节。随着革新的一步步深入以及竞争规范的市场逐渐形成，国有企业面临了前所未有的压力，特别是近几年，国有企业效益出现滑坡，明亏和潜亏的数量占整个国有企业的一半。形成这种局面有外部环境不足，但主要理由是放松了内部管理。有关调查资料表明，目前亏损的国有企业，有三分之一是由内部管理不善造成的。国有施工企业作为国有企业的一部分，强化内部管理不但具有必要性，而且更具有迫切性。这是因为：
（1）建筑施工企业未完全进入市场机制。各类工程项目地方垄断，地方之内行业垄断，水利、电力、市政、公路系统内各有自己的施工队伍，即使招投标也是拘于地区行业内部，流于形式。这种情况造成了施工企业过多的依赖获得上级安排施工项目。企业领导把大部分的精力都用在争项目的任务上，并没有在内部管理上扎扎实实的做好工作。
（2）高投入、低产出这种广种薄收的粗放经营具有一定的普遍性。建筑行业的法定利润率不高（3%—7%），施工企业真正有潜力可挖的是在预算成本上。同样一个按地方或国家定额正常预算的工程项目，管理的严与松，会造成节约或浪费几十万甚至上百万。高成本、低产出的粗放管理很难在今后市场上竞争立足，所以，挖潜降耗强化内部管理的确是很多国有施工企业面临的迫切任务。
收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内部制约制度，而目前施工企业在收入管理中首要的不足是制约活动和监督活动薄弱。对此，我们应围绕施工企业收入内部制约中的关键制约点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
2.现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工，如出现业主设计变更，应由合同管理部门取得业主的书面要求，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，一来保证施工有序进行，二来保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、合同管理部门结算、财务部门审核的链接线，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结算。
3.结算索赔管理。合同、协议、招标文件、投标书等相关资料均明确规定了双方的权利和职责，以及未履行职责应承担的责任，对此在施工前企业应召集各相关部门仔细研究各项条款的细节，做到心中有数。在出现业主理由造成施工企业管理的不必要损失时，各相关职能部门能够及时收集相关的证据，合同管理部门注意汇总资料，结算时形成完整的索赔资料，并召开相关部门会议，研究对策，使得索赔获得成功，增加企业收入。
4.现场资源管理。一是严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。分包单位与本单位一起施工，人、财、物的交叉很多，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同应首先明确工程中的施工范围、组成和各自职责，使相关部门人员心中有数。二是现场资源的使用管理制度。各资源管理部门应凭结算部门的通知单向分包单位提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作，完工期后，操作人员应填写使用资源记录单一式几份，结算时各管理部门向结算部门提供使用资源记录单（记录单应由分包单位、资源管理部门、现场分包管理人员签字），由结算部门负责结算，财务部门审核，保证资源的有偿使用。
5.收入核算管理。财务部门日常核算收入时，应按业主签证的工作量作为财务收入入账的依据，日常财务报告对合同内容变更和索赔事项应加以阐述，最后一次收入核算时应有业主签证的结算书作为入账凭证，同时应详细注明历次所报工作量收入，不是出现收入核算无任何依据或按实收款项计量收入的情况。
6.加强内部审计部门对收入管理内部制约的审计工作。内部审计在进行收入审计时，不应单就账面收入进行收支审计，而应就收入内部制约制度进行全面审计，即对收入的可靠性和完整性、对收入内部制约制度的遵循性和适当性、收入制约的安全性以及收入目标的完成情况进行综合审计，具体操作从上述所讲的制约政策和程序中实施审计，做到从源头上制约收入。这样，通过一系列合理科学的内部制约制度，就能大大减少施工企业的收入流失。
其次，必须做好相关的基础工作：（1）规范成本内容。一是根据目前财务成本核算的构成项目，以制度的形式进一步调整、明确各类费用的成本归属项目；二是把财务成本核算的实际成本与工程项目事先下达的计划成本一致起来，构成内容要对应，报告期时间要一致。
（2）确定成本核算的对象和层次。这必须结合管理的实际状况而定，从横向说，公司可以对任何一个项目实行工号核算直接进行管理。从纵向说，可以确定公司、工区、施工队三个核算的层次。
然后，制定计划成本制度。这里的计划成本有别于财务通常意义上的计划成本。它是把预算定额与会计的实际发生情况兼顾而编制的成本支出计划。具体说，人工费中职工、合同工按定编人数计算，季节工按高峰期人数计算；材料费在消耗的数量上按预算定额计算，单价按实际购买；机械费属工区自有的设备，参照上一期的折旧、大修、维修费的实际发生计列，外租的机械，台班量走预算定额，单价按市场。按此编制的计划成本，既体现了社会平均定额水平又兼顾了工区费用的实际发生情况。所以，以此编制的计划成本作为成本制约比较接近实际。
接着，制定实际成本制度。实际成本是计划成本的衡量对象在二者构成内容对应的基础上，实际成本中各类费用归集的办法和报告期的时间都要用制度固定下来。一是核算要遵守的原则是权责发生制。二是报告期各类费用结算的最后限定日期要统一规定。三是各工区和工号要健全材料库和材料帐，报告期核算时，要根据核算管理单元的领用凭证确定归属。对于周转性材料，按领用凭证，根据该材料的周转次数合理的进行摊销。
最后，建立相应的组织系统。围绕计划成本管理、实际成本核算及监督考核这三项基本职能，建立相应的组织机构明确职责，配备相应的管理人员。由工程经营部负责公司计划成本管理，各工区配备专职的成本管理人员，负责工区的成本计划管理。由财务部负责公司的实际成本核算，各工区财务负责本工区工号核算以及所属分部核算。实行成本制约管理后，公司和工区二级核算工程量都增大了，尤其是工区要据实配备人员。由公司成立成本监督考核委员会行使监督考核的职能，这个委员会内公司的一把手任组长，由公司各部门的主要负责人组成。
参考文献
[1]赵春慧 企业内部制约理论在施工企业的应用[J]农业机械化与电气化2006年第2期
[2]吴军 浅谈工程项内部成本制约及措施[J]苏南科技开发2005，9月
[3]吕成存 浅谈工程项目内部成本制约及措施[J] 甘肃科技2005年5月第5期
[4]陈永清 以工程成本为突破口强化内部管理[J]水利施工与管理 2000年第2期
[5]邹勇 工程项目成本管理中存在的不足及对策[J] 淮南职业技术学院学报2005年第2期
[6] http://www.chinaacc.com/new/287/297/2006/1/ad2908116351716002216
[关键词] 施工企业 内部管理制约 工程成本 收入管理
一 引言
革新开放20年来，国家始终把增强国有企业的活力作为经济体制革新的中心环节。随着革新的一步步深入以及竞争规范的市场逐渐形成，国有企业面临了前所未有的压力，特别是近几年，国有企业效益出现滑坡，明亏和潜亏的数量占整个国有企业的一半。形成这种局面有外部环境不足，但主要理由是放松了内部管理。有关调查资料表明，目前亏损的国有企业，有三分之一是由内部管理不善造成的。国有施工企业作为国有企业的一部分，强化内部管理不但具有必要性，而且更具有迫切性。这是因为：
（1）建筑施工企业未完全进入市场机制。各类工程项目地方垄断，地方之内行业垄断，水利、电力、市政、公路系统内各有自己的施工队伍，即使招投标也是拘于地区行业内部，流于形式。这种情况造成了施工企业过多的依赖获得上级安排施工项目。企业领导把大部分的精力都用在争项目的任务上，并没有在内部管理上扎扎实实的做好工作。
（2）高投入、低产出这种广种薄收的粗放经营具有一定的普遍性。建筑行业的法定利润率不高（3%—7%），施工企业真正有潜力可挖的是在预算成本上。同样一个按地方或国家定额正常预算的工程项目，管理的严与松，会造成节约或浪费几十万甚至上百万。高成本、低产出的粗放管理很难在今后市场上竞争立足，所以，挖潜降耗强化内部管理的确是很多国有施工企业面临的迫切任务。
二、当前施工企业内部管理制约存在的主要不足
(一)项目管理者意识淡漠，内制约度贯彻不力
目前，相当一部分项目管理者对建立内制约度不够重视：项目一上场，带几个人、几辆车、筹点前期费用，就算开始这个项目的经营了。完全没有一整套从开始就能执行的内部制约制度，或者随意从上级单位照搬几份文件、手册往柜子中一放就算是有内部制约制度了，但行动起来，那些文件和制度就只是摆设，根本就是有章不循或流于形式。其实不少项目的上级单位都特地组织编制了适合自己企业的内部制约制度，只是管理者对内部制约制度的作用没有认识到位，全凭主观判断、拍脑门干工程。导致内部制约制度形同虚设，没有发挥约束作用，造成项目管理频繁出不足。(二)内控组织规划设计缺乏科学性和全面性，实用性相对较弱
一个企业内制约度的建立一般都要遵循合法性、有效性、全面性、及时性等原则，特别是内控组织设计更为关键。合理的组织分工是保证经济业务按照既定目标执行、提高生产效率、保护资产的重要条件，同时也是内部制约方式中关键的环节。当前，不少施工企业的组织机构仍然沿袭着计划经济那一套旧的模式来设立，或者是形式上虽然按现代企业制度要求设立，但实际运行中还是两层皮。对于日益规模化、集团化的建筑企业而言，从集团公司到子公司，再具体到每个施工项目单位，都应首先因地制宜设置科学有效的组织规划制约。避开因组织设置重复和实用性不强而造成的效率低下、效果不明显、增加成本，间接导致企业经济效益降低的事情发生。(三)风险评估制约普遍不足，企业抗风险能力降低
提起内部制约，人们通常都是指的内部会计制约、行为授权制约等，往往忽略了风险评估制约。在市场经济越来越成熟的近况下，风险评估已经成了企业共同的不确定因素，小到可以忽略，大到可以摧毁一个企业，这在施工企业更显得突出。比如投标，如果不考察好甲方的立项及资金来源，很有可能几百万甚至上千万的投标保证金就被坑骗一空；或者安全出了事故，导致整个工程受损；或者信用出了风险，在银行上了黑名单等等，这些都足以使企业大伤元气，甚至致命。三、加强施工企业的内部管理制约的关键及重点
(一)以收入管理为突破口
建筑施工企业由于其自身特点，使得其在生产和经营各方面与其他企业都有明显的不同之处。主要表现在：一是产品的单件性，施工企业一般不会重复生产同一产品；二是露天作业，没有固定场所；三是先有买主，后组织生产；四是施工周期长。以上特点给施工企业的收入确定带来了很大困难，另外再加之建筑领域的许多不规范运作和施工企业自身管理水平的理由，使施工企业在日常的经营生产中流失了许多不应该流失的收入。收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内部制约制度，而目前施工企业在收入管理中首要的不足是制约活动和监督活动薄弱。对此，我们应围绕施工企业收入内部制约中的关键制约点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
(二)以工程成本管理为突破口
强化施工企业内部管理要从成本制约入手加强企业内部管理涉及的内容有多方面，从成本管理入手则是基础和关键。而成本制约又是成本管理的一个重要方面。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的经济效果。施工企业应从施工成本管理入手，将分公司即工区作为成本中心，实行工程成本制约管理。即以增加效益为目的，把成本作为中心的管理目标，相应建立一套奖罚制度和组织系统。在施工中，对每一个工程项目都要明确成本目标，制定成本计划，规定成本限额，并建立健全经济责任制，与成本、效益挂钩，严格奖罚制度。实施成本制约有利于推动企业增产节约，巩固经济核算，也有利于增强企业管理工作。实行成本制约管理后，通过一定时期全公司实际成本数据的积累，可以从结构上和总体水平上来掌握实际成本的状况，便于浅析浅析成本升降理由，为编制成本降低计划提供依据。四、以收入和工程成本管理为突破口来加强施工企业的内部管理制约
根据前三章的理论浅析浅析，我们得出相应的对策主要有两方面：(一)以收入管理为突破口来加强施工企业的内部管理制约
1.投标及合同管理。一是做到投标用各类资质证书及印章保管人员和投标人员的职责分离，各类资质证书原件及印章分别归各专业部门专人管理，投标时由投标部门书面提出申请，投标申请应包含业主名称、投标项目、投标具体时间等内容，经授权领导批准后，将投标申请批准书送相关部门，各相关部门据此提供各类证书复印件，加盖工程投标专用，并做好备案，对特殊须带原件的应做好途中保管和及时收回工作。二是投标结束时的管理，投标项目不论中标与否，均应凭业主的中标通知书或未中标通知书进行“投标申请书”销号，并通知各相关部门。合同印章与投标部门分离，中标后，印章管理部门根据中标通知书和会签的合同文本经授权领导批准后盖章。此程序是通过增加投标和合同管理的透明度以及资质证书、印章的使用监控，防止“卖牌子”或工程中标后出现悄悄转手而使企业收入流失的现象发生，做到投标申请、证书及印章使用、投标销号工作程序化，相互牵制，相互监督。2.现场施工管理。施工过程中应严格按合同施工，如出现业主设计变更，应由合同管理部门取得业主的书面要求，并由合同管理部门书面通知施工、财务等相关部门，施工生产部门严格按合同和合同管理部门下发的修改通知书施工，一来保证施工有序进行，二来保证各部门结算时有据可查，形成施工部门提供设计变更后实际完成工程量、合同管理部门结算、财务部门审核的链接线，不会因为一个部门的疏忽而造成变更工作量的漏结算。
3.结算索赔管理。合同、协议、招标文件、投标书等相关资料均明确规定了双方的权利和职责，以及未履行职责应承担的责任，对此在施工前企业应召集各相关部门仔细研究各项条款的细节，做到心中有数。在出现业主理由造成施工企业管理的不必要损失时，各相关职能部门能够及时收集相关的证据，合同管理部门注意汇总资料，结算时形成完整的索赔资料，并召开相关部门会议，研究对策，使得索赔获得成功，增加企业收入。
4.现场资源管理。一是严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。分包单位与本单位一起施工，人、财、物的交叉很多，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同应首先明确工程中的施工范围、组成和各自职责，使相关部门人员心中有数。二是现场资源的使用管理制度。各资源管理部门应凭结算部门的通知单向分包单位提供资源，通知单应送财务部门，实施操作人员凭资源管理部门的通知单范围进行工作，完工期后，操作人员应填写使用资源记录单一式几份，结算时各管理部门向结算部门提供使用资源记录单（记录单应由分包单位、资源管理部门、现场分包管理人员签字），由结算部门负责结算，财务部门审核，保证资源的有偿使用。
5.收入核算管理。财务部门日常核算收入时，应按业主签证的工作量作为财务收入入账的依据，日常财务报告对合同内容变更和索赔事项应加以阐述，最后一次收入核算时应有业主签证的结算书作为入账凭证，同时应详细注明历次所报工作量收入，不是出现收入核算无任何依据或按实收款项计量收入的情况。
6.加强内部审计部门对收入管理内部制约的审计工作。内部审计在进行收入审计时，不应单就账面收入进行收支审计，而应就收入内部制约制度进行全面审计，即对收入的可靠性和完整性、对收入内部制约制度的遵循性和适当性、收入制约的安全性以及收入目标的完成情况进行综合审计，具体操作从上述所讲的制约政策和程序中实施审计，做到从源头上制约收入。这样，通过一系列合理科学的内部制约制度，就能大大减少施工企业的收入流失。
(二)以工程成本管理为突破口来加强施工企业的内部管理制约
实行成本制约管理：首先，通过会议、培训班等多种形式宣传实行工程成本制约管理的理由、目标、运作的基本策略和相关制度。并强调这种管理中心的转移，使每个员工特别是管理干部，领会成本制约管理的含义，并真正在思想上确立以成本为中心的概念。其次，必须做好相关的基础工作：（1）规范成本内容。一是根据目前财务成本核算的构成项目，以制度的形式进一步调整、明确各类费用的成本归属项目；二是把财务成本核算的实际成本与工程项目事先下达的计划成本一致起来，构成内容要对应，报告期时间要一致。
（2）确定成本核算的对象和层次。这必须结合管理的实际状况而定，从横向说，公司可以对任何一个项目实行工号核算直接进行管理。从纵向说，可以确定公司、工区、施工队三个核算的层次。
然后，制定计划成本制度。这里的计划成本有别于财务通常意义上的计划成本。它是把预算定额与会计的实际发生情况兼顾而编制的成本支出计划。具体说，人工费中职工、合同工按定编人数计算，季节工按高峰期人数计算；材料费在消耗的数量上按预算定额计算，单价按实际购买；机械费属工区自有的设备，参照上一期的折旧、大修、维修费的实际发生计列，外租的机械，台班量走预算定额，单价按市场。按此编制的计划成本，既体现了社会平均定额水平又兼顾了工区费用的实际发生情况。所以，以此编制的计划成本作为成本制约比较接近实际。
接着，制定实际成本制度。实际成本是计划成本的衡量对象在二者构成内容对应的基础上，实际成本中各类费用归集的办法和报告期的时间都要用制度固定下来。一是核算要遵守的原则是权责发生制。二是报告期各类费用结算的最后限定日期要统一规定。三是各工区和工号要健全材料库和材料帐，报告期核算时，要根据核算管理单元的领用凭证确定归属。对于周转性材料，按领用凭证，根据该材料的周转次数合理的进行摊销。
最后，建立相应的组织系统。围绕计划成本管理、实际成本核算及监督考核这三项基本职能，建立相应的组织机构明确职责，配备相应的管理人员。由工程经营部负责公司计划成本管理，各工区配备专职的成本管理人员，负责工区的成本计划管理。由财务部负责公司的实际成本核算，各工区财务负责本工区工号核算以及所属分部核算。实行成本制约管理后，公司和工区二级核算工程量都增大了，尤其是工区要据实配备人员。由公司成立成本监督考核委员会行使监督考核的职能，这个委员会内公司的一把手任组长，由公司各部门的主要负责人组成。
参考文献
[1]赵春慧 企业内部制约理论在施工企业的应用[J]农业机械化与电气化2006年第2期
[2]吴军 浅谈工程项内部成本制约及措施[J]苏南科技开发2005，9月
[3]吕成存 浅谈工程项目内部成本制约及措施[J] 甘肃科技2005年5月第5期
[4]陈永清 以工程成本为突破口强化内部管理[J]水利施工与管理 2000年第2期
[5]邹勇 工程项目成本管理中存在的不足及对策[J] 淮南职业技术学院学报2005年第2期
[6] http://www.chinaacc.com/new/287/297/2006/1/ad2908116351716002216