全面风险管理与推进内部制约机制建设
本站原创 随着业务发展、监管环境以及行业竞争环境的变化，上海汽车集团股份有限公司（下称“上海汽车”）原有内制约度亟需修订。2007年3月，公司决定按照COSO框架编制上海汽车内控手册。2007年以来，公司通过开展内部制约制度建设和推进全面风险管理，有效提升了企业防范风险能力和市场竞争能力。
具体组织实施
一是组织保障。为确保内制约度建设的顺利推进，公司成立了内控领导小组，负责内控建设的组织、指导和协调，由公司总裁出任组长，组员由相关部室领导参加。领导小组通过定期和不定期会议来推进内制约度建设工作。
二是工作原则。公司成立了由总部各部门和分支机构派出的内控协调员组成的工作小组，具体负责内制约度编写和修订工作，外部咨询机构负责培训和审核工作。这种做法较好地利用了内外两种资源，发挥了内外两个积极性，防止了制度写出来以后被束之高阁的现象。
三是行动计划。公司制定了内控建设三年（2007-2009）行动计划，分为总部试行、全面实施及持续改善三个阶段，每一个阶段都有具体的工作目标和行动方案。根据计划，2007年年底，公司编制完成《内控手册》
五是文件衔接。在内控手册修订的过程中，公司对原有的其他管理制度和文件也进行了梳理和更新，最终形成以内制约度为主线，并辅以公司管理制度为参考文件，工作表单为附件的内控手册，把公司所有的文件、制度、流程纳入到一个统一的制约系统中。
六是信息管理。2008年开始，公司借助计算机系统实现了《内控手册》的在线管理和浏览，每个员工根据权限在公司内网上查阅与其相关的内控程序文件。2009年起，公司不再印发纸制《内控手册》，每年节约大量印刷成本。
七是持续改善。以2008年《企业内部制约基本规范》发布、2009年加强两个重要分支机构内控具体管理以及2010年《企业内部制约配套指引》发布为契机，内控领导小组三次集中修订和完善《内控手册》，扩大了内控工作覆盖面。
提高内控评估和检查能力
内控手册的建立仅仅迈出了内控体系发展的第一步，内控 建设的自我评估和检查是内控体系建设不可缺少的组成部分。
一是定期开展自我测评。依托计算机，公司建立了内控的辅助测评系统，共开展了八次自我评测。在统一安排下，自我测评由各业务部门自己开展，并由审计部门对测评的实施过程及结果进行监督和复查，每次内控自我测评包括以下具体工作：启动、自评、内审测评、结果沟通、测评报告。通过持续评价以及积极跟踪落实缺陷整改，内控缺陷率正逐步下降，最初为24%，2011上半年下降至
从2008年第二次内控评估开始，上海汽车根据测评流程，自行设计开发了一套计算机应用系统。该系统主要具备了4大功能，即任务提醒、在线评估、任务状态显示和自动汇总评估结果，确保了内控评价工作的及时性、全面性和有效性。
三是落实整改行动计划。
如果是执行缺陷，要求责任部门明确责任人从现时起严格执行制度规定，并对过去至少半年的可以纠正的行为进行纠正；如果是设计缺陷，一般要求责任部门3个月内完成流程修订。所有整改行动计划都要落实时间、措施、牵头责任部门和责任人。审计部门定期向公司内控领导小组、管理层和董事会（审计委员会）汇报整改情况。
四是改善测评管理策略。
一方面，通过测评工作的推动和测评内容的变化，加强业务部门执行内制约度的力度。比如第一次内控测评发现缺陷26项，缺陷率达24%，其中大部分是由审计部门查出的执行 缺陷。第二次内控测评缺陷率降到10%，大部分是新发现的设计缺陷，其中部分是自我评估时发现的。第三次内控测评增加了130%的关键制约活动测评点，发现的18项缺陷全部来自新增点。从第四次内控测评开始，除了新增测评点外，每年都更换了25%左右的关键制约活动测评点，以扩大关键制约点的检查范围。另一方面，通过制定内控测评考核评分策略，促使业务部门重视内控执行和检查力度。总体原则是鼓励自我检查的准确性，鼓励整改执行的及时性。比如自我评估发现的缺陷减半扣分；上次缺陷未及时整改再次查出，则加倍扣分。
稳步推进风险管理工作
2007年上海汽车在启动建立内控手册同时，还同步启动了风险管理试点工作。总部六个主要业务部门率先开展风险管理专项检查活动，由审计部门作总体风险管理评价，每年开展一次。公司在2011年制订了三年全面风险管理计划，将在集团公司范围内逐步推行，提升内控建设水平和防范风险综合能力。
在做好总部内控建设的基础上，上海汽车自2009年起就开始推进下属全资和控股企业的内部制约建设工作，并在2011年正式制定了下属企业推进内控建设三年行动计划
（2011-2013）。
具体组织实施
一是组织保障。为确保内制约度建设的顺利推进，公司成立了内控领导小组，负责内控建设的组织、指导和协调，由公司总裁出任组长，组员由相关部室领导参加。领导小组通过定期和不定期会议来推进内制约度建设工作。
二是工作原则。公司成立了由总部各部门和分支机构派出的内控协调员组成的工作小组，具体负责内制约度编写和修订工作，外部咨询机构负责培训和审核工作。这种做法较好地利用了内外两种资源，发挥了内外两个积极性，防止了制度写出来以后被束之高阁的现象。
三是行动计划。公司制定了内控建设三年（2007-2009）行动计划，分为总部试行、全面实施及持续改善三个阶段，每一个阶段都有具体的工作目标和行动方案。根据计划，2007年年底，公司编制完成《内控手册》
1.0版本。2008年，公司开始执行内制约度的自我评价和检查工作，每半年开展一次。
四是内容要求。在内控建设的具体内容方面，公司确定 了内控手册编制的三条原则：即合法性、有效性、适应性。五是文件衔接。在内控手册修订的过程中，公司对原有的其他管理制度和文件也进行了梳理和更新，最终形成以内制约度为主线，并辅以公司管理制度为参考文件，工作表单为附件的内控手册，把公司所有的文件、制度、流程纳入到一个统一的制约系统中。
六是信息管理。2008年开始，公司借助计算机系统实现了《内控手册》的在线管理和浏览，每个员工根据权限在公司内网上查阅与其相关的内控程序文件。2009年起，公司不再印发纸制《内控手册》，每年节约大量印刷成本。
七是持续改善。以2008年《企业内部制约基本规范》发布、2009年加强两个重要分支机构内控具体管理以及2010年《企业内部制约配套指引》发布为契机，内控领导小组三次集中修订和完善《内控手册》，扩大了内控工作覆盖面。
提高内控评估和检查能力
内控手册的建立仅仅迈出了内控体系发展的第一步，内控 建设的自我评估和检查是内控体系建设不可缺少的组成部分。
一是定期开展自我测评。依托计算机，公司建立了内控的辅助测评系统，共开展了八次自我评测。在统一安排下，自我测评由各业务部门自己开展，并由审计部门对测评的实施过程及结果进行监督和复查，每次内控自我测评包括以下具体工作：启动、自评、内审测评、结果沟通、测评报告。通过持续评价以及积极跟踪落实缺陷整改，内控缺陷率正逐步下降，最初为24%，2011上半年下降至
2.55%。
二是建立测评管理系统。从2008年第二次内控评估开始，上海汽车根据测评流程，自行设计开发了一套计算机应用系统。该系统主要具备了4大功能，即任务提醒、在线评估、任务状态显示和自动汇总评估结果，确保了内控评价工作的及时性、全面性和有效性。
三是落实整改行动计划。
如果是执行缺陷，要求责任部门明确责任人从现时起严格执行制度规定，并对过去至少半年的可以纠正的行为进行纠正；如果是设计缺陷，一般要求责任部门3个月内完成流程修订。所有整改行动计划都要落实时间、措施、牵头责任部门和责任人。审计部门定期向公司内控领导小组、管理层和董事会（审计委员会）汇报整改情况。
四是改善测评管理策略。
一方面，通过测评工作的推动和测评内容的变化，加强业务部门执行内制约度的力度。比如第一次内控测评发现缺陷26项，缺陷率达24%，其中大部分是由审计部门查出的执行 缺陷。第二次内控测评缺陷率降到10%，大部分是新发现的设计缺陷，其中部分是自我评估时发现的。第三次内控测评增加了130%的关键制约活动测评点，发现的18项缺陷全部来自新增点。从第四次内控测评开始，除了新增测评点外，每年都更换了25%左右的关键制约活动测评点，以扩大关键制约点的检查范围。另一方面，通过制定内控测评考核评分策略，促使业务部门重视内控执行和检查力度。总体原则是鼓励自我检查的准确性，鼓励整改执行的及时性。比如自我评估发现的缺陷减半扣分；上次缺陷未及时整改再次查出，则加倍扣分。
稳步推进风险管理工作
2007年上海汽车在启动建立内控手册同时，还同步启动了风险管理试点工作。总部六个主要业务部门率先开展风险管理专项检查活动，由审计部门作总体风险管理评价，每年开展一次。公司在2011年制订了三年全面风险管理计划，将在集团公司范围内逐步推行，提升内控建设水平和防范风险综合能力。
在做好总部内控建设的基础上，上海汽车自2009年起就开始推进下属全资和控股企业的内部制约建设工作，并在2011年正式制定了下属企业推进内控建设三年行动计划
（2011-2013）。