阐释国有企业国有企业全面预算管理目前状况及倡议
本站原创 摘要：实施全面预算管理是现代企业有效的管理机制。本文探讨了国有企业实施全面预算管理的现实状况，分析了存在的问题，并提出了一些对策和建议。会计专业毕业论文样本
关键词：国有企业；全面预算管理；现状
1001-828X（2013）02-00-01
（一）企业全面预算管理存在形式主义。国有企业一些管理体制仍滞留计划经济的模式，对全面预算认识不正确，再加上企业的一些工作人员，对于全面预算管理的看法和观念不准确，缺少对于全面预算管理的正确认识，导致其不能正确及时实行，许多预算指标不能真实地反映企业的战略目标，也不具有实际的指导意义。尤其是部门预算和下级企业预算编制时，时常做出不符合实际的计划，认为预算仅仅是摆设而已，在以后的工作中也持消极态度；要么认为全面预算是财务部门的事情，部门间的合作、沟通不畅，编出来的预算对实际工作指导性较差，造成企业频繁地调整预算，全面预算管理缺乏具体、完善的安排，使全面预算管理的实施效果打了很大折扣。
（二）缺乏有效的组织体系支持。全面预算管理工作能否做好主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体和支撑。但很多国有企业在开展全面预算管理过程中存在缺乏组织体系保障问题，有些企业甚至未设置专门的全面预算管理机构，由于全面预算是在财务预算基础上的延伸和发展，导致全面预算被很多人或是企业认为是由财务部门负责制定和控制的，生产、销售、质量等相关业务部门并不参编制，这种错误的认识导致全面预算的科学性和权威性大打折扣，造成企业预算约束力不强，使预算缺乏可操作住。
（三）不注重预算执行和控制。在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，预算编制过程尽管各个业务部门花费时间和人力做做了大量的工作，都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在进行和预算控制时，其涉及面就明显缩小，说明企业对预算的执行未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理流程，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大，形成预算缺少控制或控制不严的局面。
（四）对预算执行情况缺少评价、考核。多数企业尚未建立有效的全面预算管理的评估制度，也没有采取积极主动措施评价、考核全面预算的执行情况。如果企业只注重预算的编辑，但在执行过程中没有评价、考核措施，或者考评制度不合理，各业务部门及相关人员的工作主动性、积极性难以发挥。
（二）完善组织体系和预算流程，提高全面预算的权威性。国有企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算委员会或设立预算领导小组，行使拟定目标、审议预算、协调问题等职责，以全面提高预算权威性。要进一步完善预算管理体系，加大预算工作组织力度，落实预算管理责任，规范预算编制方法，优化预算管理流程，加强部门之间沟通协调，努力做到各类预算的有效衔接，从而增强预算编制的合理性、导向性和有效性。
（三）建立完善的预算执行与控制体系。对预算执行情况，按质量、进度、完成率等方面进行系统的评价，做好全面预算执行分析工作，强化预算编制的后评估。企业在重点财务预算指标进行层层分解后，还应层层落实财务预算执行责任。此外，国有企业应建立全面预算评价机制，预算主要指标完成情况应纳入财务风险预警管理，对企业预算执行存在的风险进行评估，以控制预算执行的偏差率，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施，强化全面预算执行的监督力。
（四）搭建预算信息化平台。要强化全面预算管理，不仅需要强化组织保证，更要依靠数字化、信息化技术的力量和平台。全面预算管理系统应作为企业财务管理的重要的子系统，该系统可以对不同的预算目标设置不同的保护，并设置预警或拒付机制。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告。此外，全面预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。
作者简介：曹丽萍，浙江烟草投资管理有限责任公司财务部经理，从事集团财务管理方向的研究。
关键词：国有企业；全面预算管理；现状
1001-828X（2013）02-00-01
一、企业全面预算管理的基本含义
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理包括预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。二、国有企业全面预算管理实施现状
目前，我国大部分国有企业已经认识到实施全面预算管理的重要，并在实施过程中总结了经验并取得了一定的成绩，然而，全面预算管理在我国应用得较晚，实践经验比较缺乏，利用全面预算管理理论，建立符合国有企业特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动，是我们亟需面对的问题。（一）企业全面预算管理存在形式主义。国有企业一些管理体制仍滞留计划经济的模式，对全面预算认识不正确，再加上企业的一些工作人员，对于全面预算管理的看法和观念不准确，缺少对于全面预算管理的正确认识，导致其不能正确及时实行，许多预算指标不能真实地反映企业的战略目标，也不具有实际的指导意义。尤其是部门预算和下级企业预算编制时，时常做出不符合实际的计划，认为预算仅仅是摆设而已，在以后的工作中也持消极态度；要么认为全面预算是财务部门的事情，部门间的合作、沟通不畅，编出来的预算对实际工作指导性较差，造成企业频繁地调整预算，全面预算管理缺乏具体、完善的安排，使全面预算管理的实施效果打了很大折扣。
（二）缺乏有效的组织体系支持。全面预算管理工作能否做好主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体和支撑。但很多国有企业在开展全面预算管理过程中存在缺乏组织体系保障问题，有些企业甚至未设置专门的全面预算管理机构，由于全面预算是在财务预算基础上的延伸和发展，导致全面预算被很多人或是企业认为是由财务部门负责制定和控制的，生产、销售、质量等相关业务部门并不参编制，这种错误的认识导致全面预算的科学性和权威性大打折扣，造成企业预算约束力不强，使预算缺乏可操作住。
（三）不注重预算执行和控制。在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，预算编制过程尽管各个业务部门花费时间和人力做做了大量的工作，都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在进行和预算控制时，其涉及面就明显缩小，说明企业对预算的执行未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理流程，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大，形成预算缺少控制或控制不严的局面。
（四）对预算执行情况缺少评价、考核。多数企业尚未建立有效的全面预算管理的评估制度，也没有采取积极主动措施评价、考核全面预算的执行情况。如果企业只注重预算的编辑，但在执行过程中没有评价、考核措施，或者考评制度不合理，各业务部门及相关人员的工作主动性、积极性难以发挥。
三、对国有企业全面预算管理的建议
（一）建立科学的全面预算全员参与的理念。科学的全面预算理念是有效实施全面预算管理的基础，预算不同环节的工作都是由不同的部门和个人分担的，因此，企业不同部门及其员工应主动相互沟通协调，才能使预算的编制和控制有意义，全面预算也才能顺利实施。全员参与可以使部门与部门之间相互了解相互沟通，有助于企业预算的制定，只有部门相互配合才能够使预算编制的数据得到大家的重视。企业员工在积极参与全面预算管理的过程中，也可以减少企业管理者和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，有利于企业作出改善经营管理的决策。（二）完善组织体系和预算流程，提高全面预算的权威性。国有企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算委员会或设立预算领导小组，行使拟定目标、审议预算、协调问题等职责，以全面提高预算权威性。要进一步完善预算管理体系，加大预算工作组织力度，落实预算管理责任，规范预算编制方法，优化预算管理流程，加强部门之间沟通协调，努力做到各类预算的有效衔接，从而增强预算编制的合理性、导向性和有效性。
（三）建立完善的预算执行与控制体系。对预算执行情况，按质量、进度、完成率等方面进行系统的评价，做好全面预算执行分析工作，强化预算编制的后评估。企业在重点财务预算指标进行层层分解后，还应层层落实财务预算执行责任。此外，国有企业应建立全面预算评价机制，预算主要指标完成情况应纳入财务风险预警管理，对企业预算执行存在的风险进行评估，以控制预算执行的偏差率，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施，强化全面预算执行的监督力。
（四）搭建预算信息化平台。要强化全面预算管理，不仅需要强化组织保证，更要依靠数字化、信息化技术的力量和平台。全面预算管理系统应作为企业财务管理的重要的子系统，该系统可以对不同的预算目标设置不同的保护，并设置预警或拒付机制。预算执行完毕，系统能对预算差异作出分析并自动生成差异分析报告。此外，全面预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统。
作者简介：曹丽萍，浙江烟草投资管理有限责任公司财务部经理，从事集团财务管理方向的研究。