关于国有企业浅论国有企业全面预算管理有着不足及策略小结

摘要：全面预算管理在国有企业中已得到广泛运用，但在实施过程中也存在诸多问题。本文主要分析了国有企业实施全面预算管理的过程中出现的问题，并就此提出了解决的对策。
关键词：全面预算 企业管理 预算考核
全面预算管理是通过预算来调控、分配企业的各种资源，组织协调企业各方面的经济活动，从而完成企业的经营目标。全面预算是企业内部全范围的管理，它能有效的加强国有企业内部控制、实现约束和激励的双重效应，从而提升企业的管理水平，改善企业的经济效益，实现企业战略目标。国有企业要想取得长期稳定的发展，就应当建立完整有效的全面预算管理体制。

一、全面预算管理在国有企业中的运用

全面预算管理是一种全方位、全角度、全过程的企业管理模式，其目的在于追求企业的价值最大化。它涵盖预算编制、预算执行及预算监督与考核等方面。
预算编制包括年度预算和月度预算编制。企业一般在年度11月末至12月编制下年度的预算方案，然后在年度预算的总体框架下于每月下旬编制次月的月度预算，以此类推形成月度逐渐累计的滚动预算。预算编制是全面预算管理的核心环节，不应仅仅是编制财务预算，还应将编制范围扩大到企业的生产经营等各个方面。
预算执行的过程即将企业的总体目标分解，落实到各部门、各分子公司乃至每个人的过程。为了保障全面预算管理能够有效执行，首先应细化预算制度、指标，明确预算责任，分解到管理的每个角度和人员，让他们有明确的预算目标，从而提高预算执行的效率。
预算执行的好坏还需靠预算监督与考核来予以保证，有力的监督可以确保预算得以有效执行。财务部门负责对预算执行情况进行实时监控，并及时向企业一把手汇报预算执行情况，让企业负责人心中有数。预算管理委员会出具科学合理的考核方案，通过奖惩分明的考核，确保预算管理的实现。

二、国有企业全面预算管理存在的问源于：http://www.328tibet.cn

题

(一)对全面预算管理认识不足

不少企业管理者认为全面预算无非是通过企业的财务核算反应出来的一系列财务报表数字，片面的认为预算是财务部门的事，企业的其他人员甚至可能认为预算与自己的工作无关，并没有真正地参与到预算编制、执行、考核等相关工作，没有真正形成“人人头上有指标、人人心中有预算”的局面。一旦出现预算完不成的问题，则认为财务部门指标定的不合理，并没认识到自己所在部门或基层单位都是全面预算管理体系的重要组成部分。

(二)预算职能机构不健全，预算管理人权责不明

企业的全面预算管理必须有专门的职能部门即预算管理委员会来统筹协调，各部门的职责和权限应该清晰明确，特别是取得和管理预算基础数据的工作职责。日常工作中，不少企业未设置专门的预算管理委员会，而由财务部门一肩挑，从预算的编制到预算的完成情况分析，再到预算管理的考核，完全由财务部门负责，这样预算失去了权威性。不少职能部门觉得预算申报给财务，执行情况也在财务核算中体现出来，因此一味地依赖财务部门，这样各部门无法对自身所管的预算指标的执行情况进行有效的控制。如果一味依赖财务部门的会计数据，不仅会造成部门预算执行情况的数据收集滞后形成预算偏差；而且另一方面，因为业务人员没有及时报账，财务部门的数据会与预算不符而误导部门的预算管理工作。
（三）全面预算编制方法单

一、趋于模式化，人员素质参差不齐

预算编制是企业整个预算管理的起点，同时也是全面预算的关键环节。我国的企业多采用固定的预算模式，即在上年度数据基础上做一下加加减减即得出预算数，这种方式方法较为单一，很多时候没有充分考虑企业未来的发展前景。而预算编制人员往往由财务人员及基层单位的核算员组成，未必对企业的所有业务有全面的了解，造成预算数据与企业的真实情况有偏差，缺乏熟悉企业业务流程又具有专业财务知识的人员。

(四)预算执行管理中存在的问题

预算执行过程中存在以下问题：首先，预算控制薄弱。我们企业尚未建立与预算管理相配套的信息化系统，日常核算中对预算执行的差异分析一般是月初对上月的分析，属于事后控制，却无法动态的获取预算执行情况数据，不能够及时采取措施纠正错误，这使得预算编制与执行脱节，管理流于形式，预算管理的效率低下。其次，预算管理缺乏合理的考核评价体系，预算管理与绩效考评脱节，没有充分地发挥考核和激励作用。在绩效考评的时候，责任人经常强调客观因素对预算的影响而回避主观原因，预算完成了无奖励，超预算或未完成预算也没有惩罚，这使得考核和奖惩措施无法落实到位，影响了全面预算管理目标的实现。

三、加强企业全面预算管理的对策

(一)提高员工的素质，树立全员参与的科学理念

全面预算管理能否得以有效实施，关键在于领导层是否重视。企业领导高度重视预算管理，直接参与到预算管理的授权、审批等具体环节，并在预算管理的过程中加以推动，这样预算管理才能达到预期的效果。预算管理应以人为本，“全员、全额、全方位”体现了全面预算管理的特点。通过预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任，让每一个参与者都学会算账，树立“成本”、“效益”意识；全面预算不仅只是一项财务工作，而应该是含盖企业中各个层面、全范围的工作。只有领导支持预算管理工作，全员积极参与预算管理，主管部门与基层单位之间相互沟通、交流，这样才能创造良好的全面预算管理氛围。全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，需要所有相关部门的参与。

(二)建立健全全面预算管理组织体系

为了能够顺利进行预算管理工作，企业应当设置独立的预算管理机构，全面负责制定预算目标、建立预算管理制度、预算执行过程中协调开展工作以及对预算执行情况的考核等工作。在这个组织体系中，预算管理委员会全面领导企业的预算工作，财务部门对日常预算进行管理与控制；而生产、经营、办公室等职能部门以及所属的基层单位作为预算的责任单位是预算的编制和执行机构，直接对预算的执行结果负责，按月分析产生预算偏差的原因，然后由预算管理委员会根据预算的考评体系明确相关责任，来确定相应的奖惩。

(三)规范全面预算编报的程序，提高预算编制质量

编制全面预算应首先由最细化的责任单位即最基层的员工编制自己业务范围内的预算，然后逐层上报。每月上报预算报表前必须进行当月的预算目标协商会，按照管理职责分指标责任主体平衡上报预算数值，整合汇总预算指标，最终形成预算报表上报。针对下月预算计划和当月预算执行当中发生的问题，及时调整解决偏差。预算编制可以采取滚动预算、零基预算等灵活多变的方法。

(四)实时监控，重点分析，真考核、严兑现

如果预算做到了实时监控，将会大大减少预算的执行偏差。企业可以考虑开发包括企业采购、销售、利润、资金等业务方面预算管理系统，并与核算系统捆绑，严格控制预算外费用的发生，做到无预算无法进行核算。
责任单位应按月对预算执行情况分析，找出预算产生差异的原因，把握存在问题的要害，针对问题有重点的进行分析。通过分析问题，找到管理中的不足，总结经验教训，强化管理，确保预算管理处于可控的、持续改进的过程中。
为确保预算能够有效执行，企业应该将预算管理纳入绩效考核体系。通过制订完善的考核制度，设定合理的预算考核指标，由预算委员会负责对预算执行按季度、半年度及年度进行考核。预算执行的考核方案应根据业务的特点和不同考核重点设置考核指标，并有侧重的加以分配权重。考核方案制定明确的奖惩办法，把各基层单位和相关部室预算完成情况纳入经济责任制考核细则，季度考核、季度兑现。预算指标考核与绩效兑现奖考核挂钩，并根据每年业务范围的变化，及时修订，逐年提高预算考核制度的针对性和准确性。

四、结束语

国有企业要想取得长远发展，须从战略高度上充分重视全面预算管理的发展，鼓励企业全员参与，高效整合企业各项资源，有效地实施全面预算管理，真正做到预算可控，这样才能够客观地反映企业经营水平，促进企业持续不断发展。
参考文献：
牛素静.关于完善集团公司全面预算管理的分析，金融经济，2011（08）
齐晓密.企业全面预算管理浅析，经管空间，2012（06）
[3]郭颖.企业实行全面预算管理存在的问题与对策分析，中国外资，2012（05）