谈中餐提高中餐化化解成本压力
本站原创 2012年是餐饮企业危机四伏的一年，四高一低严峻形势下，大多数企业都停止了扩张，或扩张受挫，甚至有的企业已经关门大吉。但也有的企业发展不错，仍在逆势扩张，甚至在大推加盟，那么他们有哪些妙招？为此，本刊记者采访了北京嘉和一品企业管理股份有限公司董事长刘京京。
《中国连锁》：2012年嘉和一品有哪些事值得纪念？
刘京京：2012年，我们新的厨房基地一期工程竣工，这标志着嘉和一品的运营体系不断完善，产品标准化程度提高，生产能力提高，同时建成了员工良好的培训场地。
经过了几年直营的发展，也经过了几年管理输出的摸索，2012年我们开始直营与加盟两条腿走路。
同时，2012年，我们的信息管理体系良性运转，远程控制能力提高。你可以看到，我们的厨房现在也有了透明厨房。
《中国连锁》：现在餐饮企业搞加盟成功的不多，像俏江南等都在回归直营，我们是如何考虑的？会计学开题报告范文
刘京京：餐饮企业加盟做得不太好的原因是管控不到位，嘉和一品的远程化管理、集中化加工和配送模式非常适合发展加盟，我们不是不负责任地盲目拓展，我们已经摸索了好几年，一直在优化，我们的管理体系、后台能否支持加盟，当然衡量的标准是是否能提供像直营店一样品质的产品和服务。现在支持体系趋于成熟了，所以我们才会开展加盟。直营有直营的优势，开展加盟，如果管控到位，总部也能提供足够支持的话，加盟会扩大品牌的影响。
《中国连锁》：2012年，四高一低，高端餐饮受影响比较大，那么嘉和一品是否受到了影响？
刘京京：我们也受到了影响，食材成本、人力成本，还有社保、房租都在上涨。我们只能向精细化管理要效益，提高中餐标准化，提高半成品加工率与配送率，进而提高效率。同时开源节流，我们在集约化生产，也在进行源头采购，以降低成本。
《中国连锁》：嘉和一品全国布局战略发展得怎么样？
刘京京：我们目前还是以北京为核心，重点在华北地区发展，目前已经扩展到天津、石家庄、山西。2012年，我们开了8家店，现在总店数达到了91家。
《中国连锁》：现在餐饮企业都在搞线上与线下的融合，嘉和一品是怎么做的？
刘京京：我们也在搞全时段的营销，包括网上订餐、400订餐、手机订餐等都在实行。其他的新的营销手段还包括微博、微信营销等。我们也即将推出自己的APP。
《中国连锁》：供应链管理上，嘉和一品有哪些值得业内借鉴的地方？
刘京京：我们一方面进行源头采购，对合作的供货方，我们不仅是索证，还会派人到现场考察其管理是否到位，然后才能确定是否合作。此外，我们有长效的评价机制，对每一次送货的准时率，标准合格率，我们都会记录在案，并进行末位淘汰。对蔬菜种植基地，我们甚至会派我们的质检员去种地，看着这些菜是怎么种的，施的什么肥？和当地的农民一块种地，以便观察，给我们的菜是从哪块地来的，品质到底如何？
《中国连锁》：2012年，宏状元改成了邻家餐厅？嘉和一品是否会坚持自己的特色？
刘京京：粥连锁是健康餐饮业态，我们的这个特色不会改变，只会在现有的基础上做得更好，更专业。说到成本压力，我们都会有，另外粥的客单价要低一些，但我认为，把特色做好，做鲜明，并不断进行管理的优化，是能够实现很好盈利的。
《中国连锁》：2012年，很多餐饮企业不断进行菜品上的创新？嘉和一品新品创新上有哪些动作？
刘京京：嘉和一品菜单每年会有两次定期更换。我们每个月会进行消费者点击率排行，点击排行的末位会进行淘汰，30%左右的更新。我们的菜品的研发周期比较长，一般都在半年，这种谨慎是必要的，因为菜品创新，不是简简单的这次这一个菜做好了，而是需要在定标、采购、加工、出品各个环节都能够达到恒定的标准才可以上到菜谱上奉客。
《中国连锁》：2012年，嘉和一品越来越大，经营这个企业你有哪些切身感受？
刘京京：2012年，压力很大，这几年，我们的人工成本涨了30%多。从去年开始，我们开始划线排班，全员通岗，我们每个店原来30来人，现在减到了20来人，员工的压力也很大，因为原来三个人的活现在两个人在干，曾经有一段时间，我们也出现了顾客满意度的下滑。但是，这个阵痛是必须经历的。我们中餐标准化做得不错，我们有了很高的半成品加工率，配送率。所以各个岗位能互通，有效降低用工，提高生产率。后来随着逐渐的熟练，我们的服务水平也逐渐在提升，力争达到顾客的满意。
《中国连锁》：嘉和一品比较吸引顾客的地方有哪些？
刘京京：第一，嘉和一品比较诚信，嘉和一品对顾客就像对家人一样，我们通过8道关为顾客把关食品安全。另外，嘉和一品倡导健康餐饮，真正让顾客吃的健康，这也是吸引顾客的地方。
刘京京：
她是北京嘉和一品企业管理股份有限公司的创始人，作为董事长兼总经理，全面负责公司现有80多个经济实体的经营管理，包括公司重大策略的规划决策。自2004嘉和一品首家餐厅开业以来， 刘京京女士一直对本公司品牌的创立及企业的发展扮演着举足轻重的作用，在刘京京女士的带领下，作为一家的以粥为特色的快餐连锁企业，嘉和一品在京津冀三地拓展筹建了90多家连锁餐厅网络并将向全国辐射，嘉和一品品牌已成为广受消费者欢迎和信赖的民族餐饮品牌。
《中国连锁》：2012年嘉和一品有哪些事值得纪念？
刘京京：2012年，我们新的厨房基地一期工程竣工，这标志着嘉和一品的运营体系不断完善，产品标准化程度提高，生产能力提高，同时建成了员工良好的培训场地。
经过了几年直营的发展，也经过了几年管理输出的摸索，2012年我们开始直营与加盟两条腿走路。
同时，2012年，我们的信息管理体系良性运转，远程控制能力提高。你可以看到，我们的厨房现在也有了透明厨房。
《中国连锁》：现在餐饮企业搞加盟成功的不多，像俏江南等都在回归直营，我们是如何考虑的？会计学开题报告范文
刘京京：餐饮企业加盟做得不太好的原因是管控不到位，嘉和一品的远程化管理、集中化加工和配送模式非常适合发展加盟，我们不是不负责任地盲目拓展，我们已经摸索了好几年，一直在优化，我们的管理体系、后台能否支持加盟，当然衡量的标准是是否能提供像直营店一样品质的产品和服务。现在支持体系趋于成熟了，所以我们才会开展加盟。直营有直营的优势，开展加盟，如果管控到位，总部也能提供足够支持的话，加盟会扩大品牌的影响。
《中国连锁》：2012年，四高一低，高端餐饮受影响比较大，那么嘉和一品是否受到了影响？
刘京京：我们也受到了影响，食材成本、人力成本，还有社保、房租都在上涨。我们只能向精细化管理要效益，提高中餐标准化，提高半成品加工率与配送率，进而提高效率。同时开源节流，我们在集约化生产，也在进行源头采购，以降低成本。
《中国连锁》：嘉和一品全国布局战略发展得怎么样？
刘京京：我们目前还是以北京为核心，重点在华北地区发展，目前已经扩展到天津、石家庄、山西。2012年，我们开了8家店，现在总店数达到了91家。
《中国连锁》：现在餐饮企业都在搞线上与线下的融合，嘉和一品是怎么做的？
刘京京：我们也在搞全时段的营销，包括网上订餐、400订餐、手机订餐等都在实行。其他的新的营销手段还包括微博、微信营销等。我们也即将推出自己的APP。
《中国连锁》：供应链管理上，嘉和一品有哪些值得业内借鉴的地方？
刘京京：我们一方面进行源头采购，对合作的供货方，我们不仅是索证，还会派人到现场考察其管理是否到位，然后才能确定是否合作。此外，我们有长效的评价机制，对每一次送货的准时率，标准合格率，我们都会记录在案，并进行末位淘汰。对蔬菜种植基地，我们甚至会派我们的质检员去种地，看着这些菜是怎么种的，施的什么肥？和当地的农民一块种地，以便观察，给我们的菜是从哪块地来的，品质到底如何？
《中国连锁》：2012年，宏状元改成了邻家餐厅？嘉和一品是否会坚持自己的特色？
刘京京：粥连锁是健康餐饮业态，我们的这个特色不会改变，只会在现有的基础上做得更好，更专业。说到成本压力，我们都会有，另外粥的客单价要低一些，但我认为，把特色做好，做鲜明，并不断进行管理的优化，是能够实现很好盈利的。
《中国连锁》：2012年，很多餐饮企业不断进行菜品上的创新？嘉和一品新品创新上有哪些动作？
刘京京：嘉和一品菜单每年会有两次定期更换。我们每个月会进行消费者点击率排行，点击排行的末位会进行淘汰，30%左右的更新。我们的菜品的研发周期比较长，一般都在半年，这种谨慎是必要的，因为菜品创新，不是简简单的这次这一个菜做好了，而是需要在定标、采购、加工、出品各个环节都能够达到恒定的标准才可以上到菜谱上奉客。
《中国连锁》：2012年，嘉和一品越来越大，经营这个企业你有哪些切身感受？
刘京京：2012年，压力很大，这几年，我们的人工成本涨了30%多。从去年开始，我们开始划线排班，全员通岗，我们每个店原来30来人，现在减到了20来人，员工的压力也很大，因为原来三个人的活现在两个人在干，曾经有一段时间，我们也出现了顾客满意度的下滑。但是，这个阵痛是必须经历的。我们中餐标准化做得不错，我们有了很高的半成品加工率，配送率。所以各个岗位能互通，有效降低用工，提高生产率。后来随着逐渐的熟练，我们的服务水平也逐渐在提升，力争达到顾客的满意。
《中国连锁》：嘉和一品比较吸引顾客的地方有哪些？
刘京京：第一，嘉和一品比较诚信，嘉和一品对顾客就像对家人一样，我们通过8道关为顾客把关食品安全。另外，嘉和一品倡导健康餐饮，真正让顾客吃的健康，这也是吸引顾客的地方。
刘京京：
她是北京嘉和一品企业管理股份有限公司的创始人，作为董事长兼总经理，全面负责公司现有80多个经济实体的经营管理，包括公司重大策略的规划决策。自2004嘉和一品首家餐厅开业以来， 刘京京女士一直对本公司品牌的创立及企业的发展扮演着举足轻重的作用，在刘京京女士的带领下，作为一家的以粥为特色的快餐连锁企业，嘉和一品在京津冀三地拓展筹建了90多家连锁餐厅网络并将向全国辐射，嘉和一品品牌已成为广受消费者欢迎和信赖的民族餐饮品牌。