试析现状及煤炭企业内控建设目前状况及倡议

摘要：国家要求企业建立内部控制，煤炭企业也不例外。针对当前煤炭企业内控现状、存在问题、控制环境等问题，本文提出了几点完善内控的建议。
关键词：内控煤炭企业现状建议会计学专业毕业论文
内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。实践证明，健全有效的内部控制可以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。也就是说，内控是企业内部管理的一个重要组成部分，对企业的生存和发展有着重要的意义。多年来，煤炭企业在内控建设上取得了一定的进步，但随着煤炭企业科学技术、经营方式、投资领域的变化和发展，加上现代企业制度和法人治理结构的不断完善，现有的内控制度与企业的发展要求越来越不相适应，在一定程度上制约着煤炭企业的生产和发展。
煤炭企业是资源型企业，企业赖以生存和发展的基础是深达千米的煤炭资源储量，这就决定了煤炭企业关注的重点是如何增加煤炭地质储量、如何提高开采技术和如何安全生产。加之，近年来煤炭处于高位运行，煤炭市场供不应求，没有卖不出去的煤。这在一定程度上掩盖了许多煤炭企业当前发展的深层次矛盾和制约发展的问题，在外部环境有利的情况下，煤炭企业也应该苦练内功，狠抓企业管理和内部控制的建设。这也是煤炭企业应对将要到来的“冬天”的唯一办法，一个好的企业内控机制能使其发展壮大，反之一个落后的、不求上进的机制也可以拖垮一个企业。
当前，煤炭企业内部控制体系建设处于起步期，普遍存在以下几个主要问题：

一、重视业务轻视管理

由于行业特殊性，煤炭企业只有在有地质储量的情况下才能开采出煤。20世纪90年代，煤炭滞销，企业非常重视销售，进入新世纪以来，煤炭市场供不应求，摇摇直上，只要能生产出煤，就会有利润。这些因素影响煤炭企业只重视生产和销售，往往认为业务是龙头，过多的规章制度反而束缚了企业业务的发展，在内控体系建设中不够积极主动，从而忽视内部控制的整体协调，容易片面强调改革组织结构，忽视控制方式。
由于受计划经济时代思想的影响，《企业内部控制基本规范》及相应的应用指引和评价指引是财政部、证监会、审计署、银监会、和保监会联合下发的，从煤炭企业治理层、管理层到一般员工认为内部控制体系的建设是审计部或者财务部等职能部门的事情，他们从来不去关心内部控制的建设，过多的依靠职能部门去开展工作。其实，作为一个规模庞大、业务综合的内控体系建设，不是某一个或者几个部门能完成的工作。

二、重视具体规范轻视总体规范会计学开题报告范文

煤炭企业虽然也建立了相应的法人治理结构，成立了董事会、监事会、经理层，并且董事长不得兼任总经理。但是由于煤炭企业的高层领导大部分都来自于煤矿主体专业，其成长历程很少有企业管理的经历，造成煤炭企业管理的重点是安全生产、而不是企业经营、内部后续管理，对现代企业法人治理结构中的制衡关系理解不到位。反映到企业内部控制建设上就是对企业的内部环境建设中的组织结构、发展战略等一带而过，过多的关心采购业务、资产管理等具体业务。试想一下，在一个治理结构不合理、企业文化缺失的公司，即使某些环节控制的非常好，也会出现“按下葫芦起来瓢”的现象，即内控失控的现象会层出不穷。

三、重视制度制定轻视流程执行

在现在煤炭企业中，不可否认，规章制度是企业管理行为中重要的一个环节，它也是企业内控建设中不可缺失的重要内容。但是，规章制度不等于内控制度。一个运行良好的内控体系，常常需要规章制度和业务流程的完美结合。只有通过业务流程的描述，企业才会发现那些是内控关注的重点。内控体系建设作为一项长期的工程，不是一蹴而就的。在煤炭企业中，有人认为内控既然这么复杂，不如制定一个万能的内控体系，在企业中可以一劳永逸地执行下去；还有的煤炭企业处于外部监管的需要，制定了名目繁多的内控制度，却疏于执行；更甚者，个别公司高层认为内控体系是约束公司其他员工的，自己可以凌驾与内控体系之上，给公司造成中重大损失。

四、加强和完善煤炭企业内部控制管理的主要对策

煤炭企业通过总结企业内部控制建设实践中的经验和教训，应该根据自身发展的阶段和业务规模的大小，结合当前国际、国内宏观经济环境和行业特点。在明确公司战略规划的前提下，确定内部控制的目标，通过全面分析公司业务状况，确定内部控制建设的重点，在各个业务部门配合下完成内控体系建设。需要关注以下几点：

(一)领导重视，全员参与

公司要成立以董事长为组长，各位董事为组员的内部控制实施小组，特别是审计委员会主任要实时关注内控实施，要充分体现内控的权威性和全面性。内控的实施虽然是国家行政部门要求必须做的，但是实施内控更是企业长久发展必须的，公司领导要转变观念，从要我做到我要做。在实施过程中，要实行不相容职位相分离，及实施内控和评价内部控制最好不是一个部门，即使是一个部门，也要由两部分人去实施和评价。现在企业中，为了赶进度，应检查，从外面找一个咨询公司，在一到两个月内把内控制度制定出来，然后再由他们负责评价，这与内控中的不相容岗位相分离是完全相悖的。会计电算化论文
由于各种行业生产流程并不完全相同，国家在制定内控政策时，多是从经营管理的角度去约束企业，但是煤炭企业生产地点是深达千米的井下，这一特点决定其内控的特殊性。其内控涉及企业的方方面面，特别是生产环节，所以必须要全员参与，内部控制不是几个审计人员和财务人员在一起开个会，制定出一系列制度就能解决问题的，生产相关部门也应该积极参与进来。企业管理的实践证明，只有参与的才会感兴趣，内控体系建设与评价体系建设也是如此。通过参与，一线员工不但将最为熟悉的业务特点告诉内控制定者，而且他们知道哪些是控制关键点，在日后执行中，由于有自己的参与，员工执行的热情会很高。

(二)强化内部控制中的内部控制环境

内部控制环境，是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，它是董事会、管理层和其他基层人员对内部控制的态度、认识和行动的反映，体现了企业的整体气氛，控制环境的好坏直接影响企业内部控制体系的贯彻和执行效果，进而影响企业经营目标及企业战略目标的实现。内部控制中的五要素中，内部控制环境是核心，建设效果对内控整体发挥着至关重要的作用。加强内控制度管理须首先完善内部控制环境，一则完善组织机构，即从煤炭企业规模、管理手段、涉足行业、市场环境的实际情况出发，革除企业内部管理层次过多、生产过程管理过细、办事环节过于复杂等弊端，建立科学合理的组织机构，并在此基础上，重组简化现有职能部门，提高各部门生产效率；二则领导者树立监督控制意识，企业内控制度建设是长期的也是比较复杂的。要求企业领导者必须承担起领导责任，以身作则，不要出现“管理当局凌驾”的现象，采取措施引导企业员工对内控持积极态度，激励员工形成企业发展的凝聚力，向同一个方向努力；三则完善企业文化，企业文化应该在借鉴和学习他人的基础之上，分析制定适合企业源于：论文写作http://www.328tibet.cn
自身的企业价值导向，追求企业发展与员工发展的共同提升和两者利益的良性互动，减少内控过程中各控制主体与受控制对象之间的摩擦，促成良好的企业内部控制环境，将企业管理思想、经营理念充分融入企业文化建设活动中。

(三)重视内部控制的执行和完善

制定出一套相对完善的内控制度，在工作中不去实施和执行，等同于废纸一堆，所以内部控制关键在于执行。首先要加强培训，使全体员工了解内部控制的体系，让各级员工认识到自己岗位的职责，让他们知道自己该做什么、怎么做、如何与其他部门做好协调，提高内控的执行力度。其次对内部控制执行要有一套科学的考评机制，在年度目标责任书中要有量化，与薪酬挂钩，奖罚分明，充分调动各级人员的积极性，加强内部控制的执行。会计工作毕业论文
在经济和科技如此发达的今天，唯一不变的就是变化。内部控制一般都是针对现有的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对的稳定性。随着公司所处环境以及地质采掘条件的改变，企业的内控体系无庸置疑也应该持续改进。否则，内控将会成为制约煤炭企业发展的绊脚石。
内控的评价也应该持续改进，建立起日常监控机制，开展内控自查、测试和定期检查评价，发现问题要及时认定缺陷的层次，拟定整改方案和计划，按级次报相关管理层，督促整改。内审部门应当坚持“动态跟踪”的方式，持续地对公司内控体系进行监督，以适时评价内控体系，发现其设计和运行中的各种缺陷，为进一步改进和完善现有内控提下做好准备。
参考文献：
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