阐述团队建设运用平衡计分卡加强财务团队建设

【摘 要】 平衡计分卡自1992年问世以来，由于具有使战略落地并借此在财务与非财务、短期与长期、外部与内部之间寻找平衡等优点，在全球范围内各个领域得到了广泛运用。将平衡计分卡引入财务团队建设，按照一定的流程进行科学设计，并注意把握指标设置中的四个关键环节，着力加强配套的机制建设，形成了一个相对完整的体系；从实施的效果来看，起到了促进企业财务绩效、财务团队整体素质以及履职能力提升的效果。
【关键词】 平衡计分卡； 财务团队； 绩效考核会计学学年论文
财务团队的建设对每一家企业都至关重要。笔者担任一家施工企业财务负责人多年，对如何通过制度源于：论文参考文献标准格式http://www.328tibet.cn
与文化的约束促进财会队伍的建设做过不同的尝试。近年来，笔者尝试将平衡计分卡理念引入财务团队建设，从运作的情况来看，在提高财务团队的执行力与执行能力，尤其是将财务人员凝聚在企业使命周围、想方设法促进企业价值增长方面发挥了积极的作用，基本达到了预期效果。现将相关体会小结如下，谨与各位同行共同探讨。

一、建立财务团队平衡计分卡的六大流程

(一)厘清财务团队的使命

财务团队应践行企业的使命，为股东及其他利益相关者创造价值。

(二)确立财务团队的核心价值观

笔者认为，如果剔除不同企业之间在核心价值观上的个体差异，财务团队的通用核心价值观至少应包括“操守”、“专业”两个方面的内容。操守可用朱■基总理在北京国家会计学院题写的校训“诚信为本、操守为重；坚持准则、不做假账”来概括。“专业”的内涵则定义更为广泛，即作为财务专业人士，须以专业作为在企业生存与发展的资本。具体包括：（1）具备按国家法律法规、会计准则及企业规定处理各项财务业务的素养与能力，能够及时、优质地提供财务信息及财务管理服务，为企业创造价值；（2）具备妥善处理财务关系的能力；（3）具备持续学习的能力，在专业上追求与时俱进、日臻完善。需要强调的是，对于财务团队而言，对操守的要求应甚于对专业能力的要求。

(三)制定清晰的财务战略

不同的企业财务战略其实施手段存在差别，但在战略方向上大同小异，至少会包含：采用各种现代财务管理工具，优化财务资源配置，实现财务与业务的融合，实现与企业长期发展相匹配的财务业绩；拥有与企业业务性质及发展速度相匹配的风险管控体系尤其是财务风险管理体系；畅通有效的财务信息流，服务于企业决策；具备执行力与执行能力的一流财务团队等。

(四)设定财务人员业绩评价指标体系

业绩评价指标体系须围绕使命、核心价值观，对财务战略目标进行分解，从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个维度着手，设定合适的考核指标，并设立具体的目标值，对低于目标值或高于目标值给出明确、具体的考核（扣分或加分）标准。指标体系应着眼于提高财务业绩、提高内外部顾客对财务人员及财务工作的满意度；建立完善的内部流程控制及风险控制体系，并在学习与成长维度设定前置性的要求，以促使财务人员提高执行力与执行能力。

(五)对财务人员进行量化考评

量化考评需把握以下三个环节：一是考核的标准、过程及结果都必须是公平的、透明的；二是对每一项指标都要设立验证机制，以确保考核的可追溯性，如：对于内部控制制度履行情况的考核，就必须有相应的定期抽查机制及抽查记录，以减少考核过程中的随意性；三是考评过程是双向的，对于考评的过程，考核人与被考核人需保持双向沟通，如果被考核人对考核结果持异议，必须给予申诉的机会。

(六)考评体系的持续改进

由于国家、行业及企业内部的法规、标准及要求存在变动的可能，考评体系并非一成不变；对于在考评当中发现的问题也要及时改进，不断进行完善。因此，考评体系也要形成一个完整的计划、执行、检查与改进的PDCA循环。

二、平衡计分卡指标设置需把握的四个关键问题

如何科学设置指标，以此引导财务团队中的每一位个体凝聚共识并最终达成目标，这是平衡计分卡考核体系能否实现预期目标的关键。笔者认为，在指标设置中，需重点把握以下四个方面的问题：

(一)要系统分析财务队伍客户的需求，并据此确定财务人员生产的核心财务产品以及财务服务

一般人认为财务队伍没有产品，亦没有客户，其主要职责就是对内外提供财务信息，但实际情况并非如此。事实上，凡是需要财会人员提供信息及服务的对象，均是财务人员的客户，并可进一步区分为内部顾客与外部顾客。内部顾客包括公司高层、其他部门、所属分支机构以及公司员工等；外部顾客至少包括投资者、银行等金融机构、上级主管单位（部门）、税务、工商、国资管理等政府部门、企业的上下游客户，以及其他与财务人员发生财务关系的外部单位和个人。财务产品也包括至少两个方面的内容：一是财务人员对内、外提供的财务信息，包括法定财务会计报告及其他非法定财务相关信息；二是财务人员对内、外提供的财务相关服务。因此，财务团队需根据内外部客户的需求，确定财务产品的深度与广度。由于财务团队的资源是有限的，应该在财务产品序列中明确哪些是财务团队最重要的产品及最需保持的品质。

(二)所有的考核指标及考核分值都必须是可量化的，以避免考核的主观随意性

财务维度指标相对比较好量化，但在其他维度的指标量化上可能会遇到困难，这时，应结合企业的实际情况，想方设法使考核的指标值的计量具有可操作性。如对于顾客维度的考核，可约定不同投诉的级次、频次以及收到投诉后申辩的结果，确定扣分的标准，也可根据获得内外部表彰的级次、跨专业的影响力设置不同的加分标准；对内部流程方面，可区分轻微的不符合项、一般不符合项以及重大不符合项，对于不同性质的不符合项确定不同的评价标准，对于特别重大不符合项如小金库等行使否决权；在学习与成长维度方面，对于培训以参加的课时、培训效果（考试成绩）作为量化标准，对获得学历及职称、承担课题、发表论文等都分门别类地予以明确不同档次的加分标准，使财务人员在考核前就十分清楚地了解如何开展各项工作可能获得更高的考核分值，以此引导财务人员的行为与绩效达到考核者的预期。源于：大学毕业论文http://www.328tibet.cn