谈企业集团财务集中管理几点思考
本站原创 【摘要]企业集团实则是一个具备较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的法人联合体．其表现出的各种经营特征，以及其自身财务管理出现的诸多缺陷，使得现代企业集团财务集中管理模式应运而生并日益流行。现代企业集团财务集中管理包含了会计集中核算、资金集中管理、全面预算管理、全面成本管理、信息集中管理等内容，企业集团在推行财务集中管理的过程中．应积极构建集权型集团公司财务管理体制、强化资金集中统一管理、全面推进预算管理、推行财务总监委派制、实行网络财务管理等。
关键词】企业集团财务管理集中化
一、企业集团财务集中管理的必然性企业集团是由多个企业联合构成的稳定性、多层次经济组织，该组织的核心为一个或若干个大型企业，以资本、资产、产品、技术等作为联结纽带，组织中其他企业拥有共同利益，并在一定程度上受到核心企业的影响。长期以来．企业集团逐步发展为一个极具较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的法人联合体，同时表现出资本(产权)相互联结、组织结构多层次、规模巨大、权责关系明确、财务活动复杂、经营方式多元化等一系列特征。
这使得企业集团内部各子公司凭借自身独立的法人资格．慢慢走向各自为政、自主经营、追求各自财务利益、无视企业集团整体利益的错误境地。久而久之，企业集团财权层次分割过多、集团内部财务信息传递较慢且不够透明、集团公司对子公司财务控制力弱化，导致集团公司实施的资金管理过于松散、集团公司和子公司间的资源调控过于死板，集团公司资源配置不良、资源使用效率偏低、财务费用增加。
知识经济时代，企业集团的财务管理应该更加高效、优化，原有分散式财务管理在集团财务管理中逐渐显得不适应．财务集中管理应运而生并日渐盛行。财务集中管理依托于现代网络技术和系统化的运作平台，积极、有效地配置、管理、控制和优化企业集团整体财务资源，促进集团规模优势和集聚效应的发挥，实现集团降低财务成本和规避财务风险的目的。当前，现代管理和科学技术之间益融合，企业集团朝向大型化、国际化方向发展，加之集团外延式发展受限、企业产品差异化缩小，企业集团财务集中管理绝对是一种必然。
二、企业集团财务集中管理的重要作用财务集中管理有利于现代企业集团加速内部资金有效运转。借助于财务集中管理，集团公司能够强化对所属子公司或分公司的资金控制，进而更加高效、合理地分配集团内部资金，加强企业集团整体资金筹集能力，提升集团诚信度。首先。集团公司可通过内部的结算中心．集中管理集团内各子公司暂时闲置和分散的资金，将闲散资金分配到集团内部急需资金发展的子公司，以达到调剂集团内部资金余缺的目的。然后，企业集团还可以积极实施内部融通和，削减集团公司对银行资金的依赖程度，以盘活存量资金、节省大笔费用，或者以企业集团的名义开展信贷活动．又或者进～ 步加强企业集团的偿还能力财务集中管理有利于现代企业集团实行集团财务战略协同。不同的企业之间企业文化各有差异．企业集团内部各成员单位在进行财务管理时难免具有自己的做事色彩和惯性，在集团公司实施管理移植过程中。各子公司都可能对相关管理措施出现抵触情绪，并影响到企业集团的核心利益。实行财务集中管理将有效改变这一现状，其在切实贯彻集团公司财务管理措施和重大决策的同时，还将促进集团内部财务目标的统一协调，以及集团整体财务管理机制的充分发挥，最终很大程度上提升子公司或分公司的战略经营效率．规避各类潜在性财务风险，优化企业集团财务管理效果。
三、企业集团财务集中管理的主要内容会计集中核算，即取消企业集团内部原有各自为政的子公司或分公司财务核算职能．具体的财务核算实务集中到集团公司统一完成。一则数据集中管理，主要包括构建集中核算平台和统一会计政策．前者是实行会计集中核算的基本条件．后者则是制度保障；二则财务人员集中管理，在集中核算模式下，财务人员的管理科采取委派制或者集中办公制进行管理。
资金集中管理， 即把企业集团的所有资金完全集中到总部，并由集团总部进行统一调度。大型企业集团的日益涌现，使得资金集中管理逐渐成为企业集团资金管理的共识，具体管理模式包括拨付备用金模式、统收统支模式、资金结算中心、内部银行、财务公司、池等。其中，资金结算中心最为常见，它主要实施账户管理、结算管理、融资授信管理．以及资金预算和资金计划管理等管理内容：财务公司是由大型企业集团出资建立的金融服务机构．用以帮助集团内部子公司实行内部资金管理、推动资本运作、完成产品销售，其具备独立法人资格。
全面预算管理，即企业集团开展与整个集团存续相关的投资活动、经营活动以及财务活动等过程中．做出计划和控制的管理行为及其制度的安排。作为一项控制行为，全面预算管理模式积极量化企业集团的整体决策目标和资源配置状况．具体上要实施全面预算的组织设置、预算的编制、预算的执行和监控、预算的分析和考核等管理。
全面成本管理，即在成本管理基本原则及方法体系指导下，巧妙运用现代企业成本运动规律，对企业经营管理活动展开全过程、动态性、多维性、广义性的成本控制活动，以达到改善成本结构、优化成本投入、规避成本风险的目的。目前，作业成本法是全面成本管理的基本方法，作业成本管理则是立足于作业成本法而存在的新型集中化管理手段，它包括作业调研、作业认定、成本归集、构建成本库、设计模型、运行分析、持续改进等步骤。
信息集中管理即企业集团基于企业信息化．推行集团的财务集中管理。在积极推进信息集中管理的过程中．企业集团应建立健全财务信息管理系统，开展标准化工作．实施ERP管理系统，实现财务信息的集中管理。
四、企业集团财务集中管理的有效措施构建集权型集团公司财务管理体制。首先应积极建立健全企业集团组织机构，比如在集团总部董事会下设财务管理委员会、战略发展委员会、薪酬委员会等等组织机构，各个委员会责任人可由集团分支机构及子公司的负责人或其授权人担任，使集团总部既能保持权威性．又能促进集团分支机构及子公司之间良好的信息沟通。其次应大力优化管理程序．即依据投资被投关系开展垂直化管理模式，积极推进会计集中核算的实施，建立集团大财务平台，实践更加有效的控制激励方式。
强化资金集中统一管理。一则建立集团内部财务结算中心，有效控制集团公司的资金流入和流出，动态性跟踪集团下属公司的经营活动，有效监管下属公司的收支行为：二则减少资金沉淀，统一调配资金，节约资金成本，提升资金使用效率．尤其在资金运用方面，应有轻重缓急之分，对资金流向加以控制，对任何不合理支出行为均实施严格监管：_一则集中调度资金，比如统一协调金融机构，防止资金流向过于分散，再如银行账户开设、变更或注销职责交由资金管理部门实施统一负责。
推行财务总监委派制。根据产权关系，集团公司可通过出资人的身份向其全资子公司以及控股子公司派任财务总监，以有效监管子公司的经营管理策略和相关财务政策．对于子公司经营者任何有损子公司或者集团公司利益的行为．财务总监都有权责令其立即纠正。同时，财务总监还肩负其他职责，比如批准或否决子公司重大的投融资决策，再如向集团总部及时汇报对集团公司长远发展产生影响的重大事项，以及监督子公司是否构建起并有效执行了财务管理工作制度。
全面推进预算管理。从企业的长远和整体利益出发，集团公司应全面、深入、细致、客观地研究和分析其所属子公司的情况，建立一套囊括企业整体发展指标的预算指标体系 一方面先由集团公司按照整个发展战略制定预算目标，并将该目标分解下达至各子公司内部；另一方面．集团所属各子公司应立足于自身情况，积极编制各自的预算草案，经由集团内部预算管理委员会汇总和审核各子公司的预算草案之后．各子公司的经营者参与到预算的协调与调整工作中，最后再由预算管理委员会审批通过。
实现网络财务管理。在现代网络技术环境下，企业集团应充分利用现代网络平台，开发新的集中式财务管理软件．在提高公司之间信息传递速度的基础上．提高集团总部管理人员对子公司财务状况的了解和掌握速度，为集团总部实施财务决策提供有力的信息保障。同时，还加快了母公司的财务政策向各个子公司的传递，大大方便了各子公司及时调整自身经营战略．推动企业集团的更快发展。
关键词】企业集团财务管理集中化
一、企业集团财务集中管理的必然性企业集团是由多个企业联合构成的稳定性、多层次经济组织，该组织的核心为一个或若干个大型企业，以资本、资产、产品、技术等作为联结纽带，组织中其他企业拥有共同利益，并在一定程度上受到核心企业的影响。长期以来．企业集团逐步发展为一个极具较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的法人联合体，同时表现出资本(产权)相互联结、组织结构多层次、规模巨大、权责关系明确、财务活动复杂、经营方式多元化等一系列特征。
这使得企业集团内部各子公司凭借自身独立的法人资格．慢慢走向各自为政、自主经营、追求各自财务利益、无视企业集团整体利益的错误境地。久而久之，企业集团财权层次分割过多、集团内部财务信息传递较慢且不够透明、集团公司对子公司财务控制力弱化，导致集团公司实施的资金管理过于松散、集团公司和子公司间的资源调控过于死板，集团公司资源配置不良、资源使用效率偏低、财务费用增加。
知识经济时代，企业集团的财务管理应该更加高效、优化，原有分散式财务管理在集团财务管理中逐渐显得不适应．财务集中管理应运而生并日渐盛行。财务集中管理依托于现代网络技术和系统化的运作平台，积极、有效地配置、管理、控制和优化企业集团整体财务资源，促进集团规模优势和集聚效应的发挥，实现集团降低财务成本和规避财务风险的目的。当前，现代管理和科学技术之间益融合，企业集团朝向大型化、国际化方向发展，加之集团外延式发展受限、企业产品差异化缩小，企业集团财务集中管理绝对是一种必然。
二、企业集团财务集中管理的重要作用财务集中管理有利于现代企业集团加速内部资金有效运转。借助于财务集中管理，集团公司能够强化对所属子公司或分公司的资金控制，进而更加高效、合理地分配集团内部资金，加强企业集团整体资金筹集能力，提升集团诚信度。首先。集团公司可通过内部的结算中心．集中管理集团内各子公司暂时闲置和分散的资金，将闲散资金分配到集团内部急需资金发展的子公司，以达到调剂集团内部资金余缺的目的。然后，企业集团还可以积极实施内部融通和，削减集团公司对银行资金的依赖程度，以盘活存量资金、节省大笔费用，或者以企业集团的名义开展信贷活动．又或者进～ 步加强企业集团的偿还能力财务集中管理有利于现代企业集团实行集团财务战略协同。不同的企业之间企业文化各有差异．企业集团内部各成员单位在进行财务管理时难免具有自己的做事色彩和惯性，在集团公司实施管理移植过程中。各子公司都可能对相关管理措施出现抵触情绪，并影响到企业集团的核心利益。实行财务集中管理将有效改变这一现状，其在切实贯彻集团公司财务管理措施和重大决策的同时，还将促进集团内部财务目标的统一协调，以及集团整体财务管理机制的充分发挥，最终很大程度上提升子公司或分公司的战略经营效率．规避各类潜在性财务风险，优化企业集团财务管理效果。
三、企业集团财务集中管理的主要内容会计集中核算，即取消企业集团内部原有各自为政的子公司或分公司财务核算职能．具体的财务核算实务集中到集团公司统一完成。一则数据集中管理，主要包括构建集中核算平台和统一会计政策．前者是实行会计集中核算的基本条件．后者则是制度保障；二则财务人员集中管理，在集中核算模式下，财务人员的管理科采取委派制或者集中办公制进行管理。
资金集中管理， 即把企业集团的所有资金完全集中到总部，并由集团总部进行统一调度。大型企业集团的日益涌现，使得资金集中管理逐渐成为企业集团资金管理的共识，具体管理模式包括拨付备用金模式、统收统支模式、资金结算中心、内部银行、财务公司、池等。其中，资金结算中心最为常见，它主要实施账户管理、结算管理、融资授信管理．以及资金预算和资金计划管理等管理内容：财务公司是由大型企业集团出资建立的金融服务机构．用以帮助集团内部子公司实行内部资金管理、推动资本运作、完成产品销售，其具备独立法人资格。
全面预算管理，即企业集团开展与整个集团存续相关的投资活动、经营活动以及财务活动等过程中．做出计划和控制的管理行为及其制度的安排。作为一项控制行为，全面预算管理模式积极量化企业集团的整体决策目标和资源配置状况．具体上要实施全面预算的组织设置、预算的编制、预算的执行和监控、预算的分析和考核等管理。
全面成本管理，即在成本管理基本原则及方法体系指导下，巧妙运用现代企业成本运动规律，对企业经营管理活动展开全过程、动态性、多维性、广义性的成本控制活动，以达到改善成本结构、优化成本投入、规避成本风险的目的。目前，作业成本法是全面成本管理的基本方法，作业成本管理则是立足于作业成本法而存在的新型集中化管理手段，它包括作业调研、作业认定、成本归集、构建成本库、设计模型、运行分析、持续改进等步骤。
信息集中管理即企业集团基于企业信息化．推行集团的财务集中管理。在积极推进信息集中管理的过程中．企业集团应建立健全财务信息管理系统，开展标准化工作．实施ERP管理系统，实现财务信息的集中管理。
四、企业集团财务集中管理的有效措施构建集权型集团公司财务管理体制。首先应积极建立健全企业集团组织机构，比如在集团总部董事会下设财务管理委员会、战略发展委员会、薪酬委员会等等组织机构，各个委员会责任人可由集团分支机构及子公司的负责人或其授权人担任，使集团总部既能保持权威性．又能促进集团分支机构及子公司之间良好的信息沟通。其次应大力优化管理程序．即依据投资被投关系开展垂直化管理模式，积极推进会计集中核算的实施，建立集团大财务平台，实践更加有效的控制激励方式。
强化资金集中统一管理。一则建立集团内部财务结算中心，有效控制集团公司的资金流入和流出，动态性跟踪集团下属公司的经营活动，有效监管下属公司的收支行为：二则减少资金沉淀，统一调配资金，节约资金成本，提升资金使用效率．尤其在资金运用方面，应有轻重缓急之分，对资金流向加以控制，对任何不合理支出行为均实施严格监管：_一则集中调度资金，比如统一协调金融机构，防止资金流向过于分散，再如银行账户开设、变更或注销职责交由资金管理部门实施统一负责。
推行财务总监委派制。根据产权关系，集团公司可通过出资人的身份向其全资子公司以及控股子公司派任财务总监，以有效监管子公司的经营管理策略和相关财务政策．对于子公司经营者任何有损子公司或者集团公司利益的行为．财务总监都有权责令其立即纠正。同时，财务总监还肩负其他职责，比如批准或否决子公司重大的投融资决策，再如向集团总部及时汇报对集团公司长远发展产生影响的重大事项，以及监督子公司是否构建起并有效执行了财务管理工作制度。
全面推进预算管理。从企业的长远和整体利益出发，集团公司应全面、深入、细致、客观地研究和分析其所属子公司的情况，建立一套囊括企业整体发展指标的预算指标体系 一方面先由集团公司按照整个发展战略制定预算目标，并将该目标分解下达至各子公司内部；另一方面．集团所属各子公司应立足于自身情况，积极编制各自的预算草案，经由集团内部预算管理委员会汇总和审核各子公司的预算草案之后．各子公司的经营者参与到预算的协调与调整工作中，最后再由预算管理委员会审批通过。
实现网络财务管理。在现代网络技术环境下，企业集团应充分利用现代网络平台，开发新的集中式财务管理软件．在提高公司之间信息传递速度的基础上．提高集团总部管理人员对子公司财务状况的了解和掌握速度，为集团总部实施财务决策提供有力的信息保障。同时，还加快了母公司的财务政策向各个子公司的传递，大大方便了各子公司及时调整自身经营战略．推动企业集团的更快发展。