探讨浅谈如何做好经济衰退期企业预算
本站原创 摘要：目前，全球经济正处于衰退期，市场持续的低迷使企业的订单量减少，企业的预算偏差加大。这一方面给以预算为考核标准的公司员工的情绪带来负面的影响，加大企业抗击经济衰退的难度；另一方面造成了企业做出错误的投资决策，不适当地增加固定资产投资或固定资产租赁，以及原材料的采购，造成资金的浪费和企业资金的进一步紧张，加速企业经济效益的下滑。因此如何在经济衰退时期做好预算，提升企业的管理水平，促进企业平稳发展，是摆在我们面前的一个急需研究的课题。本文通过分析传统预算在经济衰退时期的适应性缺陷后，提出滚动预算的思想，以弥补传统预算方法的不足。会计专业毕业论文
关键词：经济衰退 滚动预算
济周期包括衰退、危机、复苏和繁荣四个阶段，根据对目前我国各项经济指标的判断来看，我国经济可能已进入一轮短暂衰退期。经济增速的持续下滑，使得企业的盈利能力下降。以船舶行业为例，受全球船舶市场继续低迷的影响，2011年以来，特别是2012年，整个造船行业经济形势整体滑坡，笔者所在的船舶配套企业更是无法幸免，随着造船市场的萎缩，企业的接单量明显下降，订单一降再降，并且由于造船计划的改变，弃单、交付期推迟的现象比比皆是，这些都给企业的预算工作带来了前所未有的困难。因而，如何在经济衰退期做好企业的预算，成为摆在我们面前的一个急需研究的课题。
综上所述，传统预算模式容易因对经济形势的误判而导致预算失效，以及因预算不详细而无法对项目执行具体正确指导。轻的会影响企业员工的积极性，重的可导致企业资金链断裂，使企业陷入财务困境。因此，在经济衰退时期，有必要对传统预算模式进行改进。传统预算模式在经济衰退时期所暴露的问题主要是预算通常是按年编制的，灵活性较低，不能根据实际经济形势作及时的调整。因此，我们建议企业采用滚动预算模式。
以笔者所在的企业为例，企业原先编制预算的方法主要是定期预算。根据集团总公司及股东方的要求，以及集团预算编制工作方案，在上一年度的10月份启动预算编制任务，提交下一年的预算指标预报表，集团总公司进行审核批准后，在下一预算年度初下达各项考核指标。在预算年度中期，根据企业上半年完成情况及对下半年经营形势的总体判断，定期调整一次预算，作为下半年预算执行监控以及年底指标控制的重要依据。在经济繁荣阶段，市场订单充足，笔者所在的企业订单生产周期较长，一般在上一年度的10月份，即编制下年预算的时间段，就已经承接了占全年生产能力大半的订单，对于尚未落实的订单，也可以根据在谈项目及市场情况进行估计，在这种情况下，根据对具体订单的效益及固定成本摊销的预测，企业每年的预算结果与实际完成情况偏差不大，即使有偏差，也是比预计好的情形多。但在2011年10月份对2012年进行经济预测时，企业在手订单量明显减少，由于市场原因，订单周期紧、低，业主要求不断提高，影响了2011年下半年以来的企业效益，使得预算与实际情况发生了很大的偏离，影响了企业的形象。为此，企业应对现在的预算管理反思。笔者认为最重要的是改进预算编制的方法，就是将原来的定期预算逐步转变为滚动预算。首先，企业需要以经营情况为起点，通过与经营人员的沟通，摸清在手订单和热点订单情况，编制各在手订单和热点订单的边际贡献预算；其次，对企业的各部门提供的预算资料提出了更高要求，即分月编制、每月滚动。由于市场低迷，产品的延期开工、延期交付的情况比较普遍，这对预算的准确度带来了很多困难，为了得到最新情况，需要每月对后面的预期情况基于最新情况进行调整、更新，因而要求对销售计划、生产计划、人工成本计划、制造费用计划等分月度、滚动编制。预算编制部门基于各部门提供的最新计划，每月将一个基于现状的预算结果编制出来，再利用量本利的方法，测算当企业需增加多少订单后，将达到企业年初的目标值。具体工作中，特别要注意新增加订单的生产量、销售收入、边际贡献、交付期的情况，因为每一个因素的变动，将对年度预算结果产生较大影响。
关键词：经济衰退 滚动预算
济周期包括衰退、危机、复苏和繁荣四个阶段，根据对目前我国各项经济指标的判断来看，我国经济可能已进入一轮短暂衰退期。经济增速的持续下滑，使得企业的盈利能力下降。以船舶行业为例，受全球船舶市场继续低迷的影响，2011年以来，特别是2012年，整个造船行业经济形势整体滑坡，笔者所在的船舶配套企业更是无法幸免，随着造船市场的萎缩，企业的接单量明显下降，订单一降再降，并且由于造船计划的改变，弃单、交付期推迟的现象比比皆是，这些都给企业的预算工作带来了前所未有的困难。因而，如何在经济衰退期做好企业的预算，成为摆在我们面前的一个急需研究的课题。
一、 传统预算在经济衰退时期的缺陷
传统的预算可以分为三类：目标利润预算模式、流预算模式和以销售为起点的预算模式。目标利润预算模式是以目标利润为导向的目前被国有企业普遍采用的预算模式，预算的出发点和归宿是利润，预算的制定、执行、考评都围绕着实现利润来进行，无论是销售预算、生产预算、成本费用预算等企业短期预算，还是资本预算、研发费用预算等企业中长期预算，都以目标利润为导向而进行编制。目标利润预算模式的优势在于与业绩评价直接对接，组织和员工的目标明确；缺点是可能诱导管理者的短期行为，导致企业只顾追求高额利润而罔顾企业风险，还可能引发诸如“盈余管理”等现象（汤谷良等，2010）。在经济衰退时期，目标利润预算模式最容易造成企业因过度投资而出现资金紧张甚至资金链断裂等财务危机。流预算模式主要关注企业的需求与来源之间的平衡。需求建立在对下一年度销售预测的基础上进行预测，实际上是对企业自由流的预算。流预算模式虽然关注企业的收支能力，对财务风险具有一定的预防作用，但在经济衰退期，对经济形势的错判仍会导致预算失效，从而对企业的经济效益产生不良影响。以销售为起点的预算模式是基于扩大市场占有率的目标和销售预测编制销售预算，然后以“以销定产”为原则编制生产、成本和费用等职能预算，进而编制综合财务预算。该种预算与流预算模式一样，在经济衰退时期容易因误判形势而导致预算失效。综上所述，传统预算模式容易因对经济形势的误判而导致预算失效，以及因预算不详细而无法对项目执行具体正确指导。轻的会影响企业员工的积极性，重的可导致企业资金链断裂，使企业陷入财务困境。因此，在经济衰退时期，有必要对传统预算模式进行改进。传统预算模式在经济衰退时期所暴露的问题主要是预算通常是按年编制的，灵活性较低，不能根据实际经济形势作及时的调整。因此，我们建议企业采用滚动预算模式。
二、滚动预算模式
滚动预算的基本特点是：预算期连续不断，始终保持十二个月，每过去一个月，便根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算，从而使总预算的期间经常保持在12个月。这种预算要求一年中前几个月的预算要详细完整，后几个月可以粗略一些。随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，后面随之又补充新的较粗的预算，以此往复不断滚动，形成月度滚动和项目预算由粗略到详细的二次编制。滚动预算在执行过程中，由于随时对预算进行调整，从而可以避免由于预算期过长，导致预算脱离实际、无法指导实际工作的可能，并且滚动预算长期保持一年的预算期，使管理当局对企业未来有一个较为稳定的视野，将有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。滚动预算以流预算模式或以销售为起点的预算模式为宜，否则，由于目标利润的分解难度大，滚动预算的延续工作将耗费大量的人力、物力，所付出的代价较大。以流预算模式或以销售为起点的预算模式为例，企业的采购、成本、费用均可以表示成销售额的一个固定比例，这样，利用电子表格（EXCEL）可以较容易地根据新的销售预测对原先的预算进行修正，形成新的近期预算。以笔者所在的企业为例，企业原先编制预算的方法主要是定期预算。根据集团总公司及股东方的要求，以及集团预算编制工作方案，在上一年度的10月份启动预算编制任务，提交下一年的预算指标预报表，集团总公司进行审核批准后，在下一预算年度初下达各项考核指标。在预算年度中期，根据企业上半年完成情况及对下半年经营形势的总体判断，定期调整一次预算，作为下半年预算执行监控以及年底指标控制的重要依据。在经济繁荣阶段，市场订单充足，笔者所在的企业订单生产周期较长，一般在上一年度的10月份，即编制下年预算的时间段，就已经承接了占全年生产能力大半的订单，对于尚未落实的订单，也可以根据在谈项目及市场情况进行估计，在这种情况下，根据对具体订单的效益及固定成本摊销的预测，企业每年的预算结果与实际完成情况偏差不大，即使有偏差，也是比预计好的情形多。但在2011年10月份对2012年进行经济预测时，企业在手订单量明显减少，由于市场原因，订单周期紧、低，业主要求不断提高，影响了2011年下半年以来的企业效益，使得预算与实际情况发生了很大的偏离，影响了企业的形象。为此，企业应对现在的预算管理反思。笔者认为最重要的是改进预算编制的方法，就是将原来的定期预算逐步转变为滚动预算。首先，企业需要以经营情况为起点，通过与经营人员的沟通，摸清在手订单和热点订单情况，编制各在手订单和热点订单的边际贡献预算；其次，对企业的各部门提供的预算资料提出了更高要求，即分月编制、每月滚动。由于市场低迷，产品的延期开工、延期交付的情况比较普遍，这对预算的准确度带来了很多困难，为了得到最新情况，需要每月对后面的预期情况基于最新情况进行调整、更新，因而要求对销售计划、生产计划、人工成本计划、制造费用计划等分月度、滚动编制。预算编制部门基于各部门提供的最新计划，每月将一个基于现状的预算结果编制出来，再利用量本利的方法，测算当企业需增加多少订单后，将达到企业年初的目标值。具体工作中，特别要注意新增加订单的生产量、销售收入、边际贡献、交付期的情况，因为每一个因素的变动，将对年度预算结果产生较大影响。