基于价值链管理成本领先战略实现

【摘　要】 成本领先战略作为波特的三大基本竞争战略之一被企业广泛运用。如何取得持续性、综合性的成本优势，是成本领先战略实施历程中所要解决的关键不足。价值链管理上的革新不仅能给企业带来更大的降低成本的空间，还能以根本上转变企业的竞争基础，是实现成本领先战略的一条有效途径。文章以成本领先战略的基本论述入手，结合春秋航空的案例，探讨价值链管理在成本领先战略实施中所发挥的作用。
【关键词】 成本领先战略； 价值链管理； 增值性浅析； 一体化战略
2012年2月1日，证监会上公布了拟上市企业名单，中国首家低成本民营航空公司春秋航空赫然在列。如果春秋航空成功上市，将成为我国第一家上市的民营航空企业。在我国竞争激烈的民航客运市场中，春秋航空能够突出重围，创造出不俗的业绩，得益于其成本领先战略的成功实施。由于我国航空运输业竞争激烈，刚性成本较高，成本制约面对着很大的挑战。春秋航空在这种行业背景下在价值链管理上进行革新，取得了成本领先战略的成功。本论文以成本领先战略实施途径的论述基础为切入点，以春秋航空的价值链整合方式为例来探讨价值链管理对于实施成本领先战略的重要作用。

一、成本领先战略及其实施途径

成本领先战略是美国著名管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）教授提出的三大基本竞争战略之一。所谓成本领先战略是指，企业通过一系列措施，优化企业各个环节的活动，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者，在行业中获得持久的竞争优势。人们对于成本领先战略的认识普遍有着两个误区。第一个误区是，认为成本领先战略就是将企业各个环节活动的成本降到最低。其实，这只是我们平时说的企业内部的成本制约，这种成本制约所带来的成本降低是非常容易被竞争对手模仿复制的，很难给企业带来持久的竞争优势。第二个误区是，成本领先战略就是通过低价打动消费者，产品或服务的质量就没有那么重要了。其实不然，成本领先摘自会计专业实习报告http://www.328tiBEt.cn
战略要求企业在降低成本的同时还要赢得市场。这就要浅析企业的哪些活动能够为顾客创造价值，哪些不能创造价值或者创造较少的价值，以合理分配企业资源，这样才能够在降低成本的同时保证顾客的价值，实现企业和顾客的双赢。由以上浅析可以总结出，成本领先战略的实施是一个综合并且复杂的历程，它很难通过简单的成本制约实现，需要对企业整个价值链进行统筹规划，达到整体最优。一般企业实施成本领先战略会通过两个途径：实现规模经济和整合价值链。
规模经济是指企业在一定规模下产量的增加所带来的生产经营效率的提升和单位固定成本的降低。除此之外，在企业外部环境中规模经济还可以给企业带来更大的谈判能力。企业一般会通过扩大市场份额；实行大批量生产方式；实现产品标准化、专业化和通用化；提升产品质量，降低能耗和原材料消耗等各种物耗，推动技术进步等方式来实现规模经济。通过价值链整合实现成本领先战略主要有以下两个理由：一是价值链重构能提供以根本上转变公司成本结构的机会，为企业创造一条效率更高、成本更低的价值链，成为产业中一个新的成本标准；二是价值链重构可以转变企业的竞争基础。
以上两种途径并不相互冲突，可以同时采取。实现规模经济作为一种传统且经典的途径，几乎每一个成功实施成本领先战略的公司都会采取这种途径。价值链整合在具体实施中更加灵活和多样化，可以给企业带来很大的革新的空间，尤其是在成本结构受制约的情况下，通过价值链的整合所带来的整体成本的降低可能会带来意想不到的效果。下文将详细浅析春秋航空是如何通过整合价值链实现成本领先战略的。

二、春秋航空价值链管理及成本领先战略的实现

(一)公司背景介绍

春秋航空有限公司是我国首个民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。春秋航空成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。目前共开飞了国内五十多条航线，拥有30架空中客车A320-200。春秋航空承诺向旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的航空服务。春秋航空自以2005年首航以来，保持着良好的盈利和快速的增加，平均客座率95%，2011年的净利润5亿元。2012年2月成为证监会批准的拟上市公司。在我国竞争激烈的民航市场中，春秋航空通过实施成本领先战略闯出了一片“蓝海”。由于我国航空公司的刚性成本高达60%（其中包括30%以上的燃油支出、10%以上的机场起降费和约占18%的航材成本），曾有专家断言我国不具备低成本航空公司存活的土壤。春秋航空能够成功地实施成本领先战略，除了规模经济产生的效果外，价值链管理上的革新也起了很大的作用。

(二)基于价值链整合的成本领先战略的实现

1.企业内部价值链的整合

企业内部价值链的整合指的是，通过对企业内部活动进行增值性浅析，删除或减少增值性较小的活动，重点扶植增值性较大的活动，同时优化各个价值活动的衔接处，使其更加顺畅，提升整个价值链的效率。民航业的主要服务目标是将旅客以甲地安全准时地送到乙地，航空运输是其核心业务。民航资源网2011年做的调查显示，我国旅客乘坐飞机最关心的三个不足是，机票、安全、航班准点率，比例分别为：56.2%、49.4%、42.7%，而对于交通、餐饮、行李服务的关注程度较低。这说明了我国航空公司的价值链中，提供安全、准时、便捷的航空运输服务是主要创造顾客价值的活动，而餐饮、交通、机上杂志等只是衍生服务，对旅客创造的价值较小。针对这样的价值链特点，春秋航空对内部价值链做了如下整合。
（1）取消或减少增值性较小的活动。由于春秋航空的航线基本上都是国内短途航线，乘客并不是很关注一些附加的服务。对于这种增值性较小的服务，春秋航空采取了以下一些措施。第一，取消机上免费餐饮。这为春秋航空节省了大量航空食品采购成本及相关人力成本。同时，还由此可以省掉加热设备，使飞机机舱布局可以增加大约7个座位。另外，由于不用在机场装载食品，缩短了航班周转时间。第二，减少总部和地勤人员数量。其他航空公司一架飞机一般需要120-200人来服务，而春秋航空只配备了60人。这为春秋航空节约了20%以上的人力成本。第三，旅客的免费载重降至15千克，而其他航空公司一般为20千克。这也在一定程度上降低了飞机的载重，以而减少燃油耗费。（2）在增值性较大的活动上增大投入。由于飞机的票价、安全性和准点率最受旅客关注，在很大程度上影响了旅客的选择，这几个方面的努力将会为旅客创造很大的价值。作为一家低成本航空公司，春秋航空的宣传口号是“飞机的享受，汽车的票价，让更多的普通大众能坐得起飞机”。旅客平均每次只要花上260元人民币，就能买到一张春秋航空所开设的50多条飞往全国各地的航班。在降低票价的同时，春秋航空还对提升飞机的安全性和准点率做出了很大的努力。为了提升飞行的安全系数，春秋航空没有采取一般的一个机长配一个副驾驶的组机方式，而是构建了双机长飞行双保险制度。为了提升飞机的准点率，春秋航空采取了一系列措施，比如开辟专用旅客候机区域，飞机上不对号入座，飞机不靠廊桥、不用摆渡车、不需要复杂的行李转运。这些在核心业务上的努力给春秋航空带来了很好的口碑。2006年和2007年春秋航空获得民航总局颁发的全民航“五率”（公司理由飞行事故征候万时率、公司理由航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）加权积分总评比第一名。
（3）提升各个活动衔接处的效率。提升价值链上各个活动连接处的效率，可以减少时间和物资的耗费，降低整个价值链的成本。春秋航空自主研发了相互配套的销售系统和离港系统，使其更为有效连接。离港系统包括旅客值机系统和航班制约系统，旅客登机手续的、座位的选择都要通过它来完成。以航空公司的整个信息系统上来看，离港系统是销售系统后面相邻的一个环节。目前，国内其他航空公司均利用由中航信提供的机票销售系统和离港系统，而春秋航空利用为自己量身的销售系统和离港系统，这不仅能为它省上亿元的销售和离港系统利用费，还能使两个系统更好地配合，减少差错，提升效率。除此之外，春秋航空还鼓励旅客自助登机，缩短飞机的起降间隔时间，不复杂的行李转运，提升了上下客速度。这些都使得春秋航空价值链上各个活动的衔接变得更加顺畅，提升了飞机的利用率。目前，航空公司的平均飞机利用率约为10个小时，而春秋航空飞机利用率达到了11个小时。当然，提升飞机利用率要建立在保证飞机安全的基础之上。
春秋航空对企业内部价值链的整合是一个资源重新分配的历程，整合后的资源分配如图1所示：
由图1可见：整合后的价值链相对于其他的航空公司，投入更多资源在速度、航班频率、等给旅客带来更大增值的活动上，取消或减少对于一些增值性较小的活动的投入。这样的价值链整合方式使得成本得到了降低，但是服务质量并没有受到很大的影响，这给春秋航空带来了战略竞争优势。

2.企业外部价值链的整合

企业外部价值链的整合指的是，浅析企业在行业及相关行业所组成的价值网络中的位置，通过一体化战略取得价值链的延伸，在获取更多价值来源的同时产生协同效应，提升效率，降低成本。一体化战略主要包括纵向一体化、横向一体化和混摘自会计学毕业论文范文http://www.328tiBEt.cn
合一体化。
（1）搭建自己的销售平台。目前，我国大多数航空公司的销售渠道有两种，一种是利用中国民航联网销售系统，另一种是通过私营的机票销售公司。这两种销售方式使得航空公司每年要花费上亿元的销售费用。春秋航空没有采取这种传统的机票销售渠道，而是开发了自己的网上销售系统，乘客可以通过网络自己完成票款支付。为了更加方便乘客，春秋航空和国内几家大银行签订了专项合作协议，联合开发了网上支付直连通道。这种销售渠道的革新本质上是纵向一体化整合价值链的战略行为，这不仅为春秋航空节省了6%以上的销售费用，还提升了效率，给顾客带来了更为便捷的服务。
（2）经营“空中商城”。“空中商城”是以春秋航空为依托的网上销售平台。“空中商城”注重商品的品质，收录了淘宝以上的卖家，商品涉及航空模型、旅游装备、健身器具、家电、数码、食品、家居、护肤品等。“空中商城”是在已有的网站和客户资源基础之上开拓出的网上零售业务，是一种通过混合一体化整合价值链的行为。经营“空中商城”与其核心的航空客运业务之间会产生一些协同效应。第一，获取客户资源上的协同效应。春秋航空拥有高达95%的客座率的常旅客会员，这些会员都会成为空中商城的潜在客户。第二，营销上的协同效应。机上杂志、机舱演示等都能成为“空中商城”低成本的营销方式。第三，“空中商城”的良好进展还能提升网站知名度，增强客户的忠诚度，以而巩固航空客运业务的客源。
（3）充分利用旅游业资源。春秋航空是由春秋国旅和春秋包机共同投资建立的，以本质上看，春秋航空是春秋国旅整合旅游业价值链的一个战略行为，春秋航空能够成功实施成本领先战略与春秋国旅是密不可分的。旅游包机业务正是其旅行社和航空公司强强联合的一个产物，为春秋航空提供了大量的旅客。据相关资料显示，春秋旅游每年包机3 000架、客座率99%，这样春秋航空每年40万人次以上的客户资源就有了保障。与此同时，春秋国旅的旅游业务成本也得到了很大程度的降低，还在一定程度上给旅客带来了更加便捷的服务，增加了旅客的忠诚度。笔者认为，这是春秋航空成功实施成本领先战略的关键所在。除此之外，春秋航空还为旅客提供机场大巴、租车等相关业务，这也为其带来一定的辅助性收入。
三、结论
本论文以春秋航空为例，探讨了价值链管理作为实现成本领先战略的一条有效途径在实践中是如何运用的。在我国，成本领先战略虽然被企业熟知，但是真正能够通过它取得战略上的成本优势的并不多。这是因为，我国企业在具体实施成本领先战略时常常将其等同于简单的成本制约，不够灵活，缺乏革新。如何以根本上转变企业的竞争基础，取得战略性成本优势，是企业在实施成本领先战略中需要不断探讨革新的。
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