战略运营人员一体化系统探讨

一、长寿药业基本情况

北京长寿药业有限公司（以下简称长寿药业）前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，是生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。
1995 年，为了执行北京市政府与原化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于1998年底完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息（到1999年底）2 亿元，使企业背上了沉重的债务包袱，加上国有企业工厂体制和机制上有着的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金及其困难，企业生产经营举步维艰。
1999 年原国家经贸委批准北京长寿制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京长寿医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对长寿制药厂的债转股协议。
2000年12 月28 日，北京长寿药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001年2 月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速进展带来的机遇，通过改善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与制约等措施使公司持续、快速进展。
如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿药业有限公司技术探讨中心。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60 000平方米，绿地覆盖率40%，注册资本

3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。

在“十五”和“十一五”期间，长寿药业年综合经济效益平均增加速度达到30%以上，销售收入、工业增加值分别增加157%、191%，利润增加了近20倍。国家工业推动局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6 150家企业的利润排名中，公司以2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年进一步提升至第55位。长寿药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元，利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。

二、长寿药业加强战略管理的背景

（一）战略
1.长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的进展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。
2.长寿药业有着的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力；产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势显著。

3.长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升。

（二）营销
1.长寿药业有着个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司进展，应该追求的是公司营销而不是个人营销。
2.市场对销售的制约或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。
3.在营销政策方面主要有着以下几个方面的不足：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等不足有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增加的驱动因素来制定预算；第

四、在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。

4.依据产品设立销售部门有着一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入。

5.营销与生产之间有着矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突。

(三)生产与质量

1.设备、工人、厂房等要素落后于产量增加。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，由此招不到高质量的人。
2.生产与质量的协调有着障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的联系比较紧张。

(四)文化与学习

1.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中有着协调不足，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。
2.学习机制。在长寿药业，月度企业经营浅析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与浅析还未形成常规流程。
3.人力资源有着的不足主要有以下一些：第一，维修工人的人才贮备不足。年轻工人太少，如维修中心一共28个人，40岁以上占2/3，人才贮备困难，薪酬不足导致员工流失程度大。第二，QA的人才不足。合格的QA最起码需要5年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA一般只工作2年左右就上岗，由此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳。第三，销售的人才不足。如销售一部一共26个人，年龄很大并快退休，人才贮备压力大；第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构也不合理，大部分都是30岁左右的源于：会计的学年论文http://www.328tiBEt.cn
年轻人。

(五)绩效管理

1.KPI考核不足。长寿药业的KPI指标系统较为细致，满足了一些部门管理的需求，初步形成了一整套系统，然而，KPI指标与薪酬挂钩不够，并且不透明（被考核者不知道自己的KPI得分情况，可能的理由是不关注）。KPI没有经常的研讨机制，未能依据KPI梳理未来工作重点。
具体KPI指标不足主要有着以下不足：现有的KPI指标大多是结果性，缺乏历程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升。在制定KPI的历程中也有着一些不足：第一，部门自己制定自己的KPI，导致自己考核自己；第二，KPI缺乏横向联系，没有以公司角度协调部门的KPI制定，各个部门自己提出的KPI过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI时候没有提及研发事务。
2.职工薪酬不足。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效系统进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象。譬如，销售一部的历史不足；某些区域的市场容量不足。公司内部有着薪酬差别化不足：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入、维修工人与生产工人也有一定的薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力，即二次分配的权力，以体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。
3.预算管理。总得来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需要的，特别是费用（职能部门）的预算，制约比较得力，然而，销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。

三、平衡计分卡的建立和运用

(一) 战略制定

自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识：

1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商；

2.国内市场以内涵进展为主、同时积极并购业内优质资源；

3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程；

4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴联系为差别化竞争要素；

5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定进展的基础上加强生殖健康保健品和专科治疗药的进展；

6.在拓展国际原料药市场的同时加速制剂产品的国际认证。

(二)公司级战略地图平衡计分卡建立

2008年1月中旬，公司利用行动学习策略召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图（图1）以及公司级平衡计分卡指标系统（表1），并完成了各部门对公司级指标的认领。
在将战略转化为行动的历程中，公司利用了行动学习的研讨策略，各项战略指标的是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系，同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。
指标研讨出来后，在指标认领历程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴露了公司管理上的一些盲点，这为公司后续进行部门职责分工与调整、流程重组提供了依据。

(三)部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标系统进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标系统，而且明确了部门各项指标的目标值和行动案例。

(四)定期召开运营浅析及战略实施回顾会

自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营浅析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾源于：关于会计毕业论文范文http://www.328tiBEt.cn
浅析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施历程中有着的障碍。
2008年12月20日至12月21日，公司召开年度战略地图平衡计分卡暨行动学习研讨会。四个中心（研发、生产、营销、管理）依据公司确定的2009年战略重点和指标，以及相关的数据浅析来研讨本中心的战略地图与指标系统，在此基础上对公司级战略地图及指标系统进行修订改善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。
另外，通过研讨使各中心对指标系统形成共识，推动组织协同；并以此为依据进行后续考核激励，使绩效考核客观公正。

(五)形成闭环战略管理系统

近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言、并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行管理，初步建立起了较改善的战略管理系统（图2）。

四、长寿药业运用平衡计分卡管理战略取得的效果

(一)将战略量化为指标，公司超额完成利润目标

自2008年实施平衡计分卡以来，公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增加，尤其以利润的增加更为显著，圆满地完成了公司“十一五”的目标，为“十二五”的开端打下了良好基础。

(二)推动了公司所组织变革

2009年，长寿药业进行了组织变革，组织结构由过去的公司职能制转化为矩阵制，这使得原本是十几个部门之间的沟通减少为了四大中心（管理中心、研发中心、生产中心、营销中心）之间的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。平衡计分卡的实施使管理职能明确、指标细化量化、实现干部能上能下。

(三)通过价值树分解使指标细化、量化，考核公平、公正

围绕各项公司战略主题，将指标层层分解至各个部门，形成了以各项价值驱动因素到财务价值的价值树。这不但对战略进行了有效的分解，而且也使业绩考核更加公平、公正。在此基础上，四大中心的薪酬等级分布根据公司薪酬战略进行调整、薪资根据考核结果确定。

(四)形成了战略运营人员一体化的管理系统

长寿药业基于平衡计分卡建立的由六个环节构成的闭环战略管理系统，将战略运营人员进行了有效集成，形成了一体化的管理系统。

(五)推进了公司文化进展

长寿药业尹董事长对平衡计分卡作出了充分的肯定：“平衡计分卡的推行，不仅降低了沟通成本，还将全体员工凝聚在一起，使企业初步形成了阳光、坦诚、简单、感恩、廉洁的文化氛围。”　●
【参考文献】
［1］ 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动［M］.刘俊勇，等，译.广州：广东经济出版社，2004.
［2］ 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果［M］.刘俊勇，等，译.广州：广东经济出版社，2005.
［3］ 刘俊勇，祝钧萍.平衡计分卡影响财务绩效机理探讨——基于青藤药业的案例探讨［C］.中国会计学会2012年学术年会论文集.