深化铁路运输企业全面预算管理浅谈

论文摘要:摘要:铁路运输企业实施全面预算管理大约有10年左右的时间了，企业的管理水平也有很大的提升，但是在具体实施的历程中还有着着一些不足。本论文通过对目前铁路运输企业全面预算管理的近况和有着不足的浅析，提出了如何进一步深化铁路运输企业全面预算管理的具体措施会计学毕业论文下载。
关键词:铁路运输企业全面预算管理

一、铁路运输企业全面预算管理的近况

铁路运输企业的全面预算管理以2002年的试点，逐年推行、推进，到不断提升、深化，都一致有着预算的全面性、协调性和约束力不够的不足，也没有明确的考核、评价机制。理由在于缺乏一套统一协调、精干高效的预算管理组织系统和运作机制，导致各自为政、难以协调本科会计专业免费毕业论文范文。
到目前铁路运输企业还没有完全摆脱过去计划管理的方式，长期的计划管理体制在人们头脑中打下了深深的烙印。计划管理本身就是一个不确定的概念，不是一个具体的管理目标，是粗略的、大概的一种管理方式。每年年初上级下达的计划，好比是一个可大可小的橡皮口袋，年初装多装少不重要，年末超支了再给补上。由此，站段在执行全面预算管理历程中，还是按照计划管理方式、思路来执行，超支的压力全部希望年末调整，这就违背了全面预算管理的实质。

二、目前铁路运输企业全面预算管理中有着的不足

(一)缺乏一个权威性的预算管理领导部门

目前，大多数铁路运输企业的全面预算管理是由企业总会计师（总经济师）负责组织和协调，遇到重大不足由第一管理者（局长）出面协调和解决。但是，全面预算管理涉及企业的生产经营和管理的各个方面、各个系统、各个站段等，需要建立一个独立的、综合的预算决策组织系统。

(二)缺乏一个独立的、综合的预算管理部门

目前，大多数铁路运输企业的全面预算管理职能分散在业务、财务、收入、计划、劳资等部门，这些部门既是预算的编制机构，又是预算的执行和考核主体，各自支配着企业的资源，编制并管理各自的预算。在这种分散的管理体制下，更需要建立一个预算综合管理部门，将各个部门的预算统一协调起来。但目前大多数铁路运输企业由财务部门兼管全面预算管理工作，财务部门内部也没有成立专门的预算管理机构，而是由某一科室兼任会计专业毕业论文选题。由于财务部门在企业管理中的职能及定位，导致预算的权威性、约束力达不到应有的力度，因而，其效果也大打折扣。源于：专科财务会计毕业论文hTTp://www.328TiBET.cn

(三)各个业务系统对全面预算管理重视不够

由于受长期计划管理体制和我国传统管理思想的影响，业务系统仍然只重视运输生产和安全，认为只要保证了运输安全、完成了运输生产任务，费用不足与他们没有多大联系；各个业务系统在进行业务指导时，统筹安排和长期规划不够，都是先干、先超，再说资金不足，违反了全面预算管理的初衷，年底造成财务无法“关门”财务会计专科毕业论文。

(四)没有一套对业务系统进行考核、评价的机制

铁路运输企业一个传统的做法，是预算下达到站段，站段分解到落实到车间、班组。企业通常只考核、评价站段，而不考核、评价各个业务系统。

(五)预算编制不够科学

一是预算编制部门没有充分掌握经营形式和现场情况，企业主要设备的修理工作量基本上都是由站段向企业业务系统提出需求，再由业务系统与财务部门需要与可能的原则协商确定的，财务、计划部门基本上不掌握设备运用情况会计专业毕业论文。由此，只能采取历史数据来编制预算，造成鞭打快牛。其理由是“你去年都完成了，今年怎么就完不成”，拿历史当现实，拿现实当未来。二是没有集合铁路运输企业自身的特点，没有根据预算项目的不同特性和管理需要，采取不同的测算和编制策略，预算策略陈旧单一。

三、进一步深化铁路运输企业全面预算管理的措施

(一)铁道部应当尽快开发一套适合铁路自身的全面预算管理系统

铁路运输企业的全面预算管理系统要同铁路账务处理系统、办公信息系统进行整合，信息共享。全面预算管理既要做到预算总额制约，又要细化到每一会计科目进行制约大学生会计毕业论文。年初铁路运输企业根据当年情况把预算下达到运输生产站段，运输生产站段把预算按照各个会计科目进行分劈，当账务系统内会计科目所列金额达到预算金额时，全面预算管理系统自动提示，不能在进行账务处理。这时站段应主动浅析超出预算的理由，再向预算管理委员会提出追加预算申请，预算管理委员会及时根据站段的申请情况，认真浅析，做出是否同意追加预算的批复。与办公信息系统共享，让业务部门也能及时掌握自己的支出情况，浅析安排支出的合理性，提前做到预算预警的作用。

(二)改善全面预算管理的考核、评价机制

要转变铁路运输企业以往只考核、评价站段，而不考核、评价各个业务系统的做法。进一步改善全面预算管理的考核、评价机制。要实行纵向考核、评价站段，横向考核、评价业务系统；既要考核、评价运输任务的完成情况和安全指标，又要考核、评价盈亏目标的完成情况。站段未完成预算目标，该站段的上级业务主管部门负连带责任。这样，就将指挥运输生产的业务系统与具体执行预算的站段关联在一起，以指挥到执行形成有机配合的预算管理链。企业的业务系统不仅要尽最大的努力去组织好运输安全生产，同时要关心本系统的支出情况，在保证铁路安全运输的同时，进行统筹安排和长期规划，而不再是业务系统安排先干、先超，再说资金不足了。

(三)提升预算编制的科学性

1、建立铁路运输企业的资产、设备台账和定额

预算编制部门只有掌握了现场情况、主要运输设备情况，才能把握预算编制的源点，才有依据去与各个业务系统和站段协商运输任务和维修工作量。由此，铁路运输企业要充分利用信息化手段建立各种运输工作量和资产设备台账，实现运输运输工作量和资产设备信息在企业内部的各个部门共享。

2、建立预算标准

在运输预算、运输收入及营业收入预算方面，梳理效率与效益指标的联系，建立相关指标变动的数学经济模型。在成本预算方面，预算编制部门要同业务部门共同浅析生产环节、成本构成，建立各项物资消耗定额，以实物定额确定费用定额，建立各项间管费的利用对象、开支范围和开支标准。论文摘要:

3、做细做实预算

要转变过去“一刀切”、按照历史数据编制的策略，针对不同业务系统，根据各个业务系统的情况，采取不同的编制策略，将预算指标最终落到最小制约单元。运输收入预算，要在上年完成情况和预算年底形式把握的基础上，测算安排车次、车站、品类或席别；机务系统和车辆系统可以按照机车数量进行测算，工务系统、电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个会计科目，落实到责任人。

(四)引入EVA对铁路运输企业全面预算管理进行业绩评价

目前，铁路运输企业的业绩评价主要通过效益、效率、安全、质量、基础管理五项指标构成。每年下达给各个基层站段的费用也没有统一的标准，主要参考历史数据，但有很大的主观因素，这样一来就出现了各个站段的费用下达缺乏可比性。有的站段费用计划较多，站段之间的分配差距不断扩大，不利于提升企业的管理水平和市场竞争力。面对这种情况，铁路运输企业应该把当年的费用按照营业里程或资产净值等策略分成机务、工务、车站、车务、电务、车辆系统进行分配，各系统再次将费用在各机务、工务、车站、车务、电务、车辆段之间进行分配，年底在各个系统内的站段之间用五项指标评价时引EVA进行业绩评价，这样有利于对各个业务系统、业务系统内站段之间的评价就更具有可比性。各系统内的站段之间，应按照同一标准下达费用，年底谁能带来更大的经济增加值，目的就是能够对各系统内的站段之间进行比较，让站段明白自己与本系统内其他站段之间的差别。
EVA 是经济增加值（Economic Value Added ）的英文缩写。它由思腾思特公司创导，已在全球 400 多家公司中运用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署等。以算术角度，EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（ Residual income ）。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：EVA＝销售额－经源于：会计毕业生毕业论文http://www.328tiBet.cn
营成本－资金成本或者说，经济增加值＝税后利润－资金成本（利用的全部资金），但是，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用，兼并或出售定价的基础理念。将 EVA 价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理方式。当铁路运输企业走向市场时，在运用EVA进行业绩评价时，还要引入EVA奖金计划、有条件的EVA经理期权计划、EVA奖金期权计划。

四、结束语

全面预算管理是铁路运输企业管理的重要组成部分，在企业管理中起着非常重要的作用。所以铁路运输企业要坚定不移地执行全面预算管理，发挥好预算管理服务经营、参与制约、改善管理、提升经济效益的核心能力。在铁路运营里程和合资铁路公司的不断增加，全面预算管理的进一步深化必将为铁路运输企业降低成本、挖掘潜力、提升企业经济效益注入新的活力。
参考文献:
李铁真.《深化铁路运输企业全面预算管理的深思》，《铁道财会》2007第12期
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