探讨当代激励理谈在营销团队应用缺陷
本站原创 1 当代激励理论以个体的心理特点为基础,而心理特点可变性强,在实际工作中难以把握,从而难以有效地引导团队成员的行为
1.1 我们都知道,人的心理特点必定会随个体的不同、时间的不同、面对事情的不同,身处条件的不同而不同,并处于动态变化之中,例如一个以追求自我价值为主要需要的企业家在被绑架的条件下其主导需要会转向安全的需要,这样导致各种激励策略实施的可重复性差,由此而难以把握;其次随着人们对于激励条件的适应,任何激励因素都会必定的变成保健因素,从而会引起组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突,使得管理激励难以持久。另外营销团队是由若干个体组成的集合体,确定每一个个体的主导需求是一件非常庞大的工作,可能会出激励现成本大于收益的情况,这在一定程度上有悖于企业的追逐利润的本性。
1.2 就营销团队而言言,团队的目标总可以可以分为两个层次:团队的业绩目标和成员的个人目标,二者缺一不可。假设团队的业绩目标不能最低限度的实现,投资者的投资回报没有得到满足时,团队将失去资金支持,那么团队无法维持;假设营销团队成员的个人目标无法有最低限度的实现,就会出现团队成员的基本生活难以得到保障,这样必定出现两种情况,一是团队成员从其他方面寻求补偿(损公肥私、以为主业等),长此以往,营销团队的凝聚力就会荡然无存;二是团队成员大量流失,严重时可能导致营销团队无法正常运行,这样营销团队还是无法维持。内容型激励理论为我们找到了将两者统一起来的策略,但是由于团队成员主导需求的多样性与多变性,营销团队很难准确的找到所有成员的主导需求,也就是说营销团队无法有效的引导其成员的行为朝着团队期望的方向发展。
1.3 假设找到了每一个营销团队成员的主导需求,这些主导需求也是千差万别的,而在特定的时期,营销团队的战略、目标是一定的,决定了营销团队期望其成员的行为也是确定的,如何保证由团队成员的主导需求所引发的行为与营销团队期望的行为一致性不足,即激励的策略方式不足是一项系统而又细致的工作,包括了目标设置、奖酬设计、过程制约、绩效考评等等,其中任何一项,或者任何一项的某一方面的不完善都可能导致激励效果的降低,甚至激励的完全无效。当然我们经常性的将这些需求分为不同的层次或者不同的种类,虽然这样降低了实际操作的难度,但是一定程度上同时降低了激励的效果。
2 当代激励理论无法解决让营销团队成员长时间的保持较高的工作积极性的不足,而持久的工作积极性恰恰是营销团队最需要的
2.1 内容型积极理论的模式为:发现团队成员需求→满足团队成员需求同时引导团队成员行为,也就是说要求一次又一次的发现并满足团队成员的需求,这样,其发展曲线是波浪式的,营销团队成员的工作积极性有时处于波峰——这当然是营销团队希望看到的;有时处于波谷,这是营销团队极力要避开的事情。在实际工作中,由于激励过程的复杂性,往往是团队成员工作积极性处于波谷的时间较多,如果此时营销团队处于市场维护阶段,会造成部分客户流失,导致营销团队市场份额下降,也就是说以前一段时间营销团队的努力工作为代价;如果此时处于市场开拓阶段,会导致工作进展很缓慢,团队费用非理性上升,变相的为竞争对手留下更多的机会。
2.2 过程型激励理论的模式为:刺激团队成员→团队成员反应同时带来团队期望的结果,理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使营销团队成员保持持久的努力。也就是说,这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质,但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于营销团队而言,最关心的是如何让其团队成员能长期保持高投入状态而不是短期的努力行为。而且经常性的采用刺激→反应模式会增长团队成员的惰性,从而会降低他们的工作主动性。
3 当代激励理论过分地强调对个体的激励,忽视对整体的激励
当代激励理论研究的决定对象为单个的人,即对研究如何对营销团队中的成员进行激励,而没有涉及到如何对整个团队进行激励。在营销实践中,管理者当然重视对个体的激励,因为这样能够很好的为营销团队树立一个学习的榜样,可以有效的暗示其成员,团队期望他们应有什么样的行为,但是团队领导更明白个体的最优并不等于整体的最优,因为他们对整个团队的效益负责,而团队的整体业绩决定团队的效益,从而进一步决定整个企业的存活和发展。因此,如何激励团队,如何才能更好的发挥团队的整体优势才是现实中营销团队所需要的。况且过分的激励个体,会导致营销团队成员的不平等性增加,从而降低营销团队的战斗力与稳定性,也可能导致团队成员的短视行为;可能有损于整个团队的利益;更可能导致某些员工的自我膨胀,增加管理的难度。
1.1 我们都知道,人的心理特点必定会随个体的不同、时间的不同、面对事情的不同,身处条件的不同而不同,并处于动态变化之中,例如一个以追求自我价值为主要需要的企业家在被绑架的条件下其主导需要会转向安全的需要,这样导致各种激励策略实施的可重复性差,由此而难以把握;其次随着人们对于激励条件的适应,任何激励因素都会必定的变成保健因素,从而会引起组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突,使得管理激励难以持久。另外营销团队是由若干个体组成的集合体,确定每一个个体的主导需求是一件非常庞大的工作,可能会出激励现成本大于收益的情况,这在一定程度上有悖于企业的追逐利润的本性。
1.2 就营销团队而言言,团队的目标总可以可以分为两个层次:团队的业绩目标和成员的个人目标,二者缺一不可。假设团队的业绩目标不能最低限度的实现,投资者的投资回报没有得到满足时,团队将失去资金支持,那么团队无法维持;假设营销团队成员的个人目标无法有最低限度的实现,就会出现团队成员的基本生活难以得到保障,这样必定出现两种情况,一是团队成员从其他方面寻求补偿(损公肥私、以为主业等),长此以往,营销团队的凝聚力就会荡然无存;二是团队成员大量流失,严重时可能导致营销团队无法正常运行,这样营销团队还是无法维持。内容型激励理论为我们找到了将两者统一起来的策略,但是由于团队成员主导需求的多样性与多变性,营销团队很难准确的找到所有成员的主导需求,也就是说营销团队无法有效的引导其成员的行为朝着团队期望的方向发展。
1.3 假设找到了每一个营销团队成员的主导需求,这些主导需求也是千差万别的,而在特定的时期,营销团队的战略、目标是一定的,决定了营销团队期望其成员的行为也是确定的,如何保证由团队成员的主导需求所引发的行为与营销团队期望的行为一致性不足,即激励的策略方式不足是一项系统而又细致的工作,包括了目标设置、奖酬设计、过程制约、绩效考评等等,其中任何一项,或者任何一项的某一方面的不完善都可能导致激励效果的降低,甚至激励的完全无效。当然我们经常性的将这些需求分为不同的层次或者不同的种类,虽然这样降低了实际操作的难度,但是一定程度上同时降低了激励的效果。
2 当代激励理论无法解决让营销团队成员长时间的保持较高的工作积极性的不足,而持久的工作积极性恰恰是营销团队最需要的
2.1 内容型积极理论的模式为:发现团队成员需求→满足团队成员需求同时引导团队成员行为,也就是说要求一次又一次的发现并满足团队成员的需求,这样,其发展曲线是波浪式的,营销团队成员的工作积极性有时处于波峰——这当然是营销团队希望看到的;有时处于波谷,这是营销团队极力要避开的事情。在实际工作中,由于激励过程的复杂性,往往是团队成员工作积极性处于波谷的时间较多,如果此时营销团队处于市场维护阶段,会造成部分客户流失,导致营销团队市场份额下降,也就是说以前一段时间营销团队的努力工作为代价;如果此时处于市场开拓阶段,会导致工作进展很缓慢,团队费用非理性上升,变相的为竞争对手留下更多的机会。
2.2 过程型激励理论的模式为:刺激团队成员→团队成员反应同时带来团队期望的结果,理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使营销团队成员保持持久的努力。也就是说,这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质,但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于营销团队而言,最关心的是如何让其团队成员能长期保持高投入状态而不是短期的努力行为。而且经常性的采用刺激→反应模式会增长团队成员的惰性,从而会降低他们的工作主动性。
3 当代激励理论过分地强调对个体的激励,忽视对整体的激励
当代激励理论研究的决定对象为单个的人,即对研究如何对营销团队中的成员进行激励,而没有涉及到如何对整个团队进行激励。在营销实践中,管理者当然重视对个体的激励,因为这样能够很好的为营销团队树立一个学习的榜样,可以有效的暗示其成员,团队期望他们应有什么样的行为,但是团队领导更明白个体的最优并不等于整体的最优,因为他们对整个团队的效益负责,而团队的整体业绩决定团队的效益,从而进一步决定整个企业的存活和发展。因此,如何激励团队,如何才能更好的发挥团队的整体优势才是现实中营销团队所需要的。况且过分的激励个体,会导致营销团队成员的不平等性增加,从而降低营销团队的战斗力与稳定性,也可能导致团队成员的短视行为;可能有损于整个团队的利益;更可能导致某些员工的自我膨胀,增加管理的难度。