会计1元化还是多元化
本站原创 《饥渴的企业》
作者：刘国忱
出版社：学苑出版社
多年来，在投资价值理念的驱使下，企业的投资一直在理性与非理性之间游走、碰撞；在多种选择与诱惑之间徘徊、进退，成功与失败交织在一起，经验与教训纠缠在一身，一元化还是多元化之争形成死结。有人说“术业有专攻”，企业应资源、力量与精力长时期坚持在熟悉的专业上发展、壮大，做强、做精。有人说“把鸡蛋放在篮子里”，要有逐利避险的多种选择，东方不亮西方亮。比较成功的企业，大过多元化的尝试与积累。这里面憋着这样一种疑问，革新开放30年来不少企业多元化的投资都了的成效，这论文格式范文与过去的市场机会背景有的？有人推断，多元化在过去成功，并不代表未来会继续成功。革新开放初期和中期后期是因为机会太多，过去的企业发展是“机会导向”的，所以只要企业眼光活跃，资金及行业资源，在别人觉醒的时候，就新的行业，这些行业较的投资回报率，很快就成功了。市场经济不断走向成熟，行业竞争加剧，投资利润率平均利率甚 【论文格式范文】 至是微利，多元化可能会给企业大的发展风险。因为市场经济越成熟，对专业化的要求越来越高，的行业越来越难做，越来越“行业从业”，市场机会也越来越少。
企业投资的大量事实来看，一元化和多元化对企业来说都着风险。多元化的风险有：主业不，资源，能力缺乏，行业文化冲突等。一元化也有相应的风险，比如产业周期波动的风险，产业的规模与营利的极限，即“产业天花板”【会计论文】等。比如生产指甲剪的企业，其全球的最高市场容量也超过2亿美元。
在一元化与多元化的交织序列中，最引人的投资组合三种模式：
主业加投资
模式的核心内容表现为，所谓“主业”，是企业营业收入的主打行业，是企业家的产业理想与毕生追求；所谓“投资”，是在将产业做强做精的条件下，从主业营利中拿出一资金来去投资别的行业，去分享其他产业成长的成果。做好主业是为了专业能力，行业龙头，拥有核心竞争力，基业常青的梦想。主业中有一定的积累并了较高的股权投资机会，就应当恰当评估，在不消弱主业的下，及时地股权投资，以股权投资的较好收益。如京能集团在坚持电力能源主业的上，对北京银行、成都银行、国泰君安等金融证券股权了投资，了较高的投资回报。
主业是控股，在经营管理上主导被投资企业，对企业具有“制约权”；投资是参股，是一队轻骑兵，是行使“少数股东权益”，不投放经营管理团队，只在年度分红或增值退出上有序的把握即可。这样的话，企业达到三个：（1）企业坚持着熟悉的主业，稳健地奔向产业理想；（2）从股权投资中的营利，增强企业的净资产收益率，进而提高主业的竞争力；（3）达到了“产融”的平衡效果，分享了其他行业快速增长的收益。，有一点必须十分清醒，那任何企业都能完全依赖资本市场的操作来安身立命，其核心的主营业务应坚定不移地做下去，在长期投资与短期投资之间数量上的匹配、收益与风险的平衡，更论文格式范文怀着赌徒心理在短期投资上放手一搏。
当企业选择“主业+投资”模式的时候，一般有三种打法：（1）本企业操作。企业集团组建投资公司，专门较理想的股权投资；（2）委托给投资管理公司去运作；（3）把基金当作一种主业战略的延伸，内部设有投资部门，在企业的上下游整合，对相应的股权兼并、收购、重组等。
做股权投资，并不意味着单纯地去做股票，一些有增长潜力的企业适度参股，阶段持有，增值退出，这有专业团队，知识、见识和胆识的智慧才行。
坚持主业，适度多元
企业经过重组，可能拥有两个的核心业务。这些业务板块，既一下子退出，又不往下做，那么就应当继续投资做下去，最起码要做到将这项业务培育到较盈利、较值钱时再予以退出，这便产生了“适度多元”的一种选择。模式，实质上是“跨行业”经营。适度多元着一定的风险。一是会企业的资源。任何企业，其资本资源有限的（其限制点企业资产负债率），在两个主业或三个主业之间分配资源，就会产生此增彼减的不良效应，有可能“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还趴着胖娃娃”，在过河的时候手忙脚乱、顾此失彼，哪个主业都快速成长。二是从过往数据看，在世界500强公司70%是拥有主业、两个主业，拥有两个产业方向的公司30%，这全球最好的公司也很难做到多元化，顶多做到“双元化”而已。
在适度多元化的中，要时时多元的和产出之比未来的成长性。在总资产回报率和净资产收益率都不理想，且产业增值的情况下，企业应研究好“减元”的【会计论文】，要果断地卸载，将退出的资源转移到回报较好的主业上去，优势资源，动态调整。
产业同盟
建立业务同盟，是解决一元化还是多元化困局的途径。从资源理论看，几乎的企业资源缺失型的，必须的低成本的资源整合，建立业务联盟。
业务联盟也称为战略联盟，是指两位或多位企业盟友之间将各自独特的资源权宜性地整合在一起，形成新的竞争优势的。
业务联盟有别于购买资源或整体收购。它具有交易成本低、互补性强、高效率、灵活性较好等优点，整合的结果，会形成“一加一大于二”的战略协同效应。发达的跨国公司，其业务联盟收入已超过营业收入的30%，业务联盟被投资的替代路径，越来越受到大企业的。
工业品沃尔玛或家乐福网络店是一种业务联盟。厂家了全球市场网络的通道，而商家了稳定的、无需支付进货成本的货源，消费者若会员，则了价优质好的商品，从而形成强大的业务同盟。快速地提高了网络营利能力，提升了企业的价值。运输条件不好的煤炭企业与电力企业结盟，“煤从空中走”（输电）的产业效应。
业务联盟建立的基石有四：彼此信任；依赖；强调互惠；双赢。
（摘自刘国忱所著《饥渴的企业》第六章）
建立业务同盟，是解决一元化还是多元化困局的途径。
作者：刘国忱
出版社：学苑出版社
多年来，在投资价值理念的驱使下，企业的投资一直在理性与非理性之间游走、碰撞；在多种选择与诱惑之间徘徊、进退，成功与失败交织在一起，经验与教训纠缠在一身，一元化还是多元化之争形成死结。有人说“术业有专攻”，企业应资源、力量与精力长时期坚持在熟悉的专业上发展、壮大，做强、做精。有人说“把鸡蛋放在篮子里”，要有逐利避险的多种选择，东方不亮西方亮。比较成功的企业，大过多元化的尝试与积累。这里面憋着这样一种疑问，革新开放30年来不少企业多元化的投资都了的成效，这论文格式范文与过去的市场机会背景有的？有人推断，多元化在过去成功，并不代表未来会继续成功。革新开放初期和中期后期是因为机会太多，过去的企业发展是“机会导向”的，所以只要企业眼光活跃，资金及行业资源，在别人觉醒的时候，就新的行业，这些行业较的投资回报率，很快就成功了。市场经济不断走向成熟，行业竞争加剧，投资利润率平均利率甚 【论文格式范文】 至是微利，多元化可能会给企业大的发展风险。因为市场经济越成熟，对专业化的要求越来越高，的行业越来越难做，越来越“行业从业”，市场机会也越来越少。
企业投资的大量事实来看，一元化和多元化对企业来说都着风险。多元化的风险有：主业不，资源，能力缺乏，行业文化冲突等。一元化也有相应的风险，比如产业周期波动的风险，产业的规模与营利的极限，即“产业天花板”【会计论文】等。比如生产指甲剪的企业，其全球的最高市场容量也超过2亿美元。
在一元化与多元化的交织序列中，最引人的投资组合三种模式：
主业加投资
模式的核心内容表现为，所谓“主业”，是企业营业收入的主打行业，是企业家的产业理想与毕生追求；所谓“投资”，是在将产业做强做精的条件下，从主业营利中拿出一资金来去投资别的行业，去分享其他产业成长的成果。做好主业是为了专业能力，行业龙头，拥有核心竞争力，基业常青的梦想。主业中有一定的积累并了较高的股权投资机会，就应当恰当评估，在不消弱主业的下，及时地股权投资，以股权投资的较好收益。如京能集团在坚持电力能源主业的上，对北京银行、成都银行、国泰君安等金融证券股权了投资，了较高的投资回报。
主业是控股，在经营管理上主导被投资企业，对企业具有“制约权”；投资是参股，是一队轻骑兵，是行使“少数股东权益”，不投放经营管理团队，只在年度分红或增值退出上有序的把握即可。这样的话，企业达到三个：（1）企业坚持着熟悉的主业，稳健地奔向产业理想；（2）从股权投资中的营利，增强企业的净资产收益率，进而提高主业的竞争力；（3）达到了“产融”的平衡效果，分享了其他行业快速增长的收益。，有一点必须十分清醒，那任何企业都能完全依赖资本市场的操作来安身立命，其核心的主营业务应坚定不移地做下去，在长期投资与短期投资之间数量上的匹配、收益与风险的平衡，更论文格式范文怀着赌徒心理在短期投资上放手一搏。
当企业选择“主业+投资”模式的时候，一般有三种打法：（1）本企业操作。企业集团组建投资公司，专门较理想的股权投资；（2）委托给投资管理公司去运作；（3）把基金当作一种主业战略的延伸，内部设有投资部门，在企业的上下游整合，对相应的股权兼并、收购、重组等。
做股权投资，并不意味着单纯地去做股票，一些有增长潜力的企业适度参股，阶段持有，增值退出，这有专业团队，知识、见识和胆识的智慧才行。
坚持主业，适度多元
企业经过重组，可能拥有两个的核心业务。这些业务板块，既一下子退出，又不往下做，那么就应当继续投资做下去，最起码要做到将这项业务培育到较盈利、较值钱时再予以退出，这便产生了“适度多元”的一种选择。模式，实质上是“跨行业”经营。适度多元着一定的风险。一是会企业的资源。任何企业，其资本资源有限的（其限制点企业资产负债率），在两个主业或三个主业之间分配资源，就会产生此增彼减的不良效应，有可能“左手一只鸡，右手一只鸭，背上还趴着胖娃娃”，在过河的时候手忙脚乱、顾此失彼，哪个主业都快速成长。二是从过往数据看，在世界500强公司70%是拥有主业、两个主业，拥有两个产业方向的公司30%，这全球最好的公司也很难做到多元化，顶多做到“双元化”而已。
在适度多元化的中，要时时多元的和产出之比未来的成长性。在总资产回报率和净资产收益率都不理想，且产业增值的情况下，企业应研究好“减元”的【会计论文】，要果断地卸载，将退出的资源转移到回报较好的主业上去，优势资源，动态调整。
产业同盟
建立业务同盟，是解决一元化还是多元化困局的途径。从资源理论看，几乎的企业资源缺失型的，必须的低成本的资源整合，建立业务联盟。
业务联盟也称为战略联盟，是指两位或多位企业盟友之间将各自独特的资源权宜性地整合在一起，形成新的竞争优势的。
业务联盟有别于购买资源或整体收购。它具有交易成本低、互补性强、高效率、灵活性较好等优点，整合的结果，会形成“一加一大于二”的战略协同效应。发达的跨国公司，其业务联盟收入已超过营业收入的30%，业务联盟被投资的替代路径，越来越受到大企业的。
工业品沃尔玛或家乐福网络店是一种业务联盟。厂家了全球市场网络的通道，而商家了稳定的、无需支付进货成本的货源，消费者若会员，则了价优质好的商品，从而形成强大的业务同盟。快速地提高了网络营利能力，提升了企业的价值。运输条件不好的煤炭企业与电力企业结盟，“煤从空中走”（输电）的产业效应。
业务联盟建立的基石有四：彼此信任；依赖；强调互惠；双赢。
（摘自刘国忱所著《饥渴的企业》第六章）
建立业务同盟，是解决一元化还是多元化困局的途径。