防范税务危机要从企业老板做起
本站原创 笔者在税务局工作了近20年，离开税务局后开始经营税务师事务所，从事税收教育、税务咨询、税务培训。在多年的税收实践中，与形形色色的企业打过交道，其中不少是在税收上出现不足、吃过大亏的企业。总结这些企业税收上“犯事”受罚，甚至破产倒闭的理由，很关键的一条就是这些企业的高级管理人员，特别是民营企业的老板对税收的认识进入了一个误区：纳税是财务部门的事，与业务部门无关，是财务核算产生税收。在这种认识的指导下，这些企业在作经营决策，签合同、做业务时很少考虑税收不足，而在业务做完之后发现税负很重难以承受时，反过来又要求财务部门通过账务处理逃避税收，使企业陷入偷税、逃税的险境，引发税务危机。要防范这类税务危机的发生，要求企业老板必须转变观念，对企业税收管理进行有效监控，做到依法纳税。
决策时考虑税收，把危机消弭在事前
有一家商贸企业，随着规模的逐步做大，企业老板想买一辆好车以便开展业务。于是，该老板让企业财务人员准备了50万元，拿着就奔汽车销售公司买车。
选好车后，销售人员问：“先生谁买车？”
该老板说：“我买车”，一高兴把自己的给了销售人员，销售人员就按了购车、缴纳车辆购置税、代上牌照等所有手续。开上车后，老板很高兴。可随着车轮子一转，加油费、过路费、修理费等很多费用都出来了。过了一段时间，该老板拿着一大把票据让财务部门报销。这时，财务人员犯难了。车，是以老板的买的，属于老板个人的车，不是公司的车，那么该车的相关费用就不能在公司报销！可是老板认为，他用车是为了公司开展业务，就是属于公司的车，费用必须在公司报销！并撂下狠话：如果这点事财务人员都处理不好，就别干了。在老板的压力下，财务人员只好报销了有关费用，并把该车计提的折旧在税前作了扣除。
两年后，税务机关在对企业进行税收检查时，发现了上述不足，认定该车属于企业老板个人所有，相关费用不能在企业税前扣除，要求企业进行纳税调整；对已经报销的费用，视为老板的工薪所得，要求补缴个人所得税。同时，进一步追查购车款来源，发现该老板是从企业拿钱买车，应认定为老板向企业借款买车。因为时间早已超过1年，应视同用企业利润向老板分配，必须缴纳个人所得税。于是，补税、罚款再加滞纳金，简简单单一件买车的小事，就让该企业和老板付出了20多万元的沉重代价。
在民营企业中，类似这样企业财产和企业主财产公私不分、公私混用的现象很普遍，隐藏着巨大的税收风险。
很多企业老板在作决策、签合同时，已逐步养成了聘请律师审查合同的习惯，以规避法律风险，但是却忽视了税收风险。在他们的观念中，纳税是财务部门的事，与业务部门无关。其实，如何纳税、该纳多少税不是财务人员作账做出来的，而是由业务怎么做决定的。是业务部门产生税，而不是财务部门产生税，财务部门只是根据业务进行核算后纳税。企业如果依法通过业务过程的调节、安排达到减轻税负的目的，属于筹划；如果业务做完后，通过财务账面的调节实现减轻税负的目的，就很可能是偷税。企业老板在决策前不考虑税收不足，事后却逼财务部门解决税收不足，实质上就是逼财务部门去偷税，会引发企业的税务危机。
建立制衡机制，监督财务部门依法纳税
由于很多企业老板认为纳税是财务部门的事，企业如何纳税、纳多少税往往是财务部门说了算。现实中，因为财务人员不尽职，或者不精通业务，在纳税上随意性很大，常常存在多缴税、少缴税的现象。由于缺乏监督、制衡机制，企业老板往往很难及时发现不足。
笔者在税务局工作的时候，碰到这样一件怪事：在对一民营企业往年账务进行检查时，发现由于该企业财务人员对税收政策理解有误，将免税收入当作应税收入缴纳了企业所得税，多缴税额达50多万元。发现不足后，笔者联系该企业财务经理，让他写一个退税申请，把多缴的税退还给企业。本以为该财务经理会满心欢喜地感激我，却万万没想到他竟然说：“算了吧，就算我们企业为国家作贡献了！你发一个退税通知，老板知道了会解雇我的。”后来我们和老板直接联系，才把企业多缴的税退给了企业，自然该财务经理逃脱不了被解雇的命运。
现实中，企业财务人员在纳税出现失误导致企业多缴税时，出于逃避责任的理由，往往不会主动改正，也很难被发现。这种近况要求企业必须建立完善的纳税监督体系，监督财务部门依法纳税。这方面，跨国公司为我们树立了榜样。
在跨国公司的机构设置中，设有税务部，税务部配置有税务经理或税务总监，对企业的税收进行全面的监管。其职责主要有三项，一是为企业高层决策提供税收倡议；二是对业务部门的整个流程实行税收监管；三是对财务部门纳税进行监督。这样一来，企业的纳税事宜就由两个部门负责，实现了相互监督，相互制衡，也就减少了纳税上的很多风险。
决策时考虑税收，把危机消弭在事前
有一家商贸企业，随着规模的逐步做大，企业老板想买一辆好车以便开展业务。于是，该老板让企业财务人员准备了50万元，拿着就奔汽车销售公司买车。
选好车后，销售人员问：“先生谁买车？”
该老板说：“我买车”，一高兴把自己的给了销售人员，销售人员就按了购车、缴纳车辆购置税、代上牌照等所有手续。开上车后，老板很高兴。可随着车轮子一转，加油费、过路费、修理费等很多费用都出来了。过了一段时间，该老板拿着一大把票据让财务部门报销。这时，财务人员犯难了。车，是以老板的买的，属于老板个人的车，不是公司的车，那么该车的相关费用就不能在公司报销！可是老板认为，他用车是为了公司开展业务，就是属于公司的车，费用必须在公司报销！并撂下狠话：如果这点事财务人员都处理不好，就别干了。在老板的压力下，财务人员只好报销了有关费用，并把该车计提的折旧在税前作了扣除。
两年后，税务机关在对企业进行税收检查时，发现了上述不足，认定该车属于企业老板个人所有，相关费用不能在企业税前扣除，要求企业进行纳税调整；对已经报销的费用，视为老板的工薪所得，要求补缴个人所得税。同时，进一步追查购车款来源，发现该老板是从企业拿钱买车，应认定为老板向企业借款买车。因为时间早已超过1年，应视同用企业利润向老板分配，必须缴纳个人所得税。于是，补税、罚款再加滞纳金，简简单单一件买车的小事，就让该企业和老板付出了20多万元的沉重代价。
在民营企业中，类似这样企业财产和企业主财产公私不分、公私混用的现象很普遍，隐藏着巨大的税收风险。
很多企业老板在作决策、签合同时，已逐步养成了聘请律师审查合同的习惯，以规避法律风险，但是却忽视了税收风险。在他们的观念中，纳税是财务部门的事，与业务部门无关。其实，如何纳税、该纳多少税不是财务人员作账做出来的，而是由业务怎么做决定的。是业务部门产生税，而不是财务部门产生税，财务部门只是根据业务进行核算后纳税。企业如果依法通过业务过程的调节、安排达到减轻税负的目的，属于筹划；如果业务做完后，通过财务账面的调节实现减轻税负的目的，就很可能是偷税。企业老板在决策前不考虑税收不足，事后却逼财务部门解决税收不足，实质上就是逼财务部门去偷税，会引发企业的税务危机。
建立制衡机制，监督财务部门依法纳税
由于很多企业老板认为纳税是财务部门的事，企业如何纳税、纳多少税往往是财务部门说了算。现实中，因为财务人员不尽职，或者不精通业务，在纳税上随意性很大，常常存在多缴税、少缴税的现象。由于缺乏监督、制衡机制，企业老板往往很难及时发现不足。
笔者在税务局工作的时候，碰到这样一件怪事：在对一民营企业往年账务进行检查时，发现由于该企业财务人员对税收政策理解有误，将免税收入当作应税收入缴纳了企业所得税，多缴税额达50多万元。发现不足后，笔者联系该企业财务经理，让他写一个退税申请，把多缴的税退还给企业。本以为该财务经理会满心欢喜地感激我，却万万没想到他竟然说：“算了吧，就算我们企业为国家作贡献了！你发一个退税通知，老板知道了会解雇我的。”后来我们和老板直接联系，才把企业多缴的税退给了企业，自然该财务经理逃脱不了被解雇的命运。
现实中，企业财务人员在纳税出现失误导致企业多缴税时，出于逃避责任的理由，往往不会主动改正，也很难被发现。这种近况要求企业必须建立完善的纳税监督体系，监督财务部门依法纳税。这方面，跨国公司为我们树立了榜样。
在跨国公司的机构设置中，设有税务部，税务部配置有税务经理或税务总监，对企业的税收进行全面的监管。其职责主要有三项，一是为企业高层决策提供税收倡议；二是对业务部门的整个流程实行税收监管；三是对财务部门纳税进行监督。这样一来，企业的纳税事宜就由两个部门负责，实现了相互监督，相互制衡，也就减少了纳税上的很多风险。