路桥施工项目标后预算制约与运用探讨

论文摘要:摘要:论文通过浅析标后预算成本制约的内涵与路桥施工项目标后预算费用组成，对路桥施工项目标后预算的执行与制约探讨进行了浅析，为路桥施工工程项目的成本管理工作提供有益的借鉴，推动成本管理系统的改善和改善。
关键词:路桥施工项目标后预算管理成本动态精细化
对路桥施工项目部的积极性的调动，资源的合理配置，项目管理的规范化，施工消耗的降低，源于：毕业会计论文http://www.328tiBet.cn
分包的制约，合理的标后预算目标值在其中扮演着举足轻重的角色。随着的路桥施工企业不断进展壮大的规模，现代企业需要的是精细化管理，以往的粗放式管理方式已经严重阻碍了企业的进展。不断细化和改善传统的项目管理系统是目前的首要任务，形成一套根据企业自身进展情况的管理流程和标准，力求更新、更细、更便于操作，有利于路桥施工企业朝着更远更好之路前进。

一、路桥施工项目标后预算费用组成

预算总成本、切块费用、税金这三部分共同组成了标后预算的费用。
(1)预算总成本，包括直接费、其他直接费、现场经费这三部分。简而言之，在施工历程中工程实体的构成并有助于其形成所耗费的各项费用就是直接费，具体有材料费、人工费、施工机械利用费。
其他直接费，顾名思义，就是指在施工历程中发生的除直接费以外的直接用于工程的其他费用。
现场经费，包括现场管理费、临时设施费，主要是指为施工准备、组织施工生产和管理所需的费用。
(2)切块费用，由施工技术装备费、间接费和计划利润构成;为施工企业逐步扩大施工技术装备的费用称之为施工技术装备费;间接费主要包括财务费用和企业管理费两项;按照国家有关规定，施工企业应该取得的利润就是计划利润。
(3)税金，主要是指按照国家的税法规定应计入建筑安装工程造价内的营业税、教育费附加及城市维护建设税。

二、路桥施工项目标后预算制约

以路桥施工企业层面来说，以标后预算的实施和运转的总体情况为标准，制定或修订相关制度、办法并进行发布。检查正在实施进行的项目和重点工程项目，必须通过检查指导、年度预算与结算、月度、季度以及年度经济活动浅析等这一系列的工作。
而在子公司的层面，对清单单价、工程量和各项项目经营目标进行全局的管理和监控，则必须经常的巡视、指导、检查项目部，而且还要进行年度的预算和结算以及按周、月、季、年的时间周期进行经济活动浅析。
在项目部层面，以项目部制定的成本预控文件为限额，以公司下达的标后预算为指导，通过建立全面成本管理系统，对各个项目阶段性的施工预算成本目标进行测算并进行班组承包，提升周、月、季、年度的经济活动浅析强度，全面实现成本管理目标。

三、工程实例

(一)项目经理部精细化动态管理

1、组建合理高效的项目部

作为承包一级施工单位的X路桥公司，自以采取了标后预算的管理办法之后，X路桥公司就不再实施以往的“中一个标组建一个项目部”的方式，而是以公司进展战略和一体化、区域化为目标，以精干高效为原则组建项目部，并严格制约项目部的总数。公司日常考核项目部的基本依据包括已落实产值和上交费用、待落实产值和上交费用、项目部人数、民工工资指标、工资指标、奖金额和奖金系数和承揽合同额在内的气象指标。项目部需要设置包括领导班子，管理职能人员，操作工人在内的一共53个定岗职工，必须在部门下设立能够对项目部所有工程进行管理的四部二室，这是应质量健康安全环境管理系统的硬性要求。在标后预算管理中，下移了管理的重心，标后预算管理的核心变成了项目部。

2、成立管理标后管理小组，明确分工，动态制约

在项目部成立后，标后预算管理小组的成立要在项目正式实施之前，项目经理、项目副经理和总工程师分别担任组长和副组长，人事员、材料员、预算员、机务员、施工员和财务人员、行政管理人员等相关职能人员充当组员。标后预算一经公司下达，标后预算管理小组人员必须进行仔细的探讨、风险浅析和充分论证，并得出能进行实际操作的施工案例、施工工艺及组织措施，按照人员的岗位职责进行项目部的明确定位和分工，精细化动态管理标后预算。

3、分包单位精细化动态管理

(1)严格分包单位进场制度,分包工程招标制，简单来说，就是在利润最大化的前提下，项目经理部采取的以招标制为基础，标后预算为准绳的管理制度。将竞争机制引入至招标历程，中标队伍的确定要经过招标小组的严格评审。根据公司经济管理规定，对分包单位的资质，项目经理部必须进行严格的把关，进行工程分包的单位必须拥有安全许可证。
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图1 分包单位进场流程图
(2)强化分包单位历程制约,分包队伍确认之后，项目经理部要对其进行包括每一道工序的质量、安全、工期在内的系统的交底，负责人必须进行签字确认，并对每个工程的技术工艺流程和质量标准进行充分的了解关于会计专业毕业论文范文。
对于财务管理，只有等分包单位提供了与付款等额并且加盖其财务专用章的之后，项目经理才能支付分包工程款，而且还要检测每张的真伪。《分包工程款支付账单》制度是工程款和进度款申请和支付所必须遵循的原则，流程制约还必须以物质、技术、质量、安全、合同等方面进行。

四、结束语

标后预算管理有很显著的成本制约效果。只有使成本制约环节得到很好的管理，标后预算管理系统机构才能完成，标后预算管理系统脱离了成本制约根本就无法落实。以施工项目标后预算为中心，建立严密的系统、合理的考核、运用正确的浅析策略以及密切配合预算管理系统，保证成本制约目标的实现，进而达到标后预算管理的要求。
参考文献：
王孝坤.以加强标后预算为中心健全成本责任系统.重庆交通学院学报，2003(01)
张燕军,姜君.对标后预算编制工作的探讨.内蒙古公路与运输，2003(02)
[3]周学军著.工程招标投标对策与案例.济南:山东科学技术出版社，2002.10