谈汽车销售行业财务预算编制
本站原创 【摘要】 编制全面预算是财务战略实施中的一个重要步骤，是企业成本控制的核心，也是企业持续经营的有力保障。本文根据实践经验阐述了汽车销售行业财务预算管理的内容、方法。
【关键词】 汽车预算编制方法
编制全面预算是财务战略的实施中的一个重要步骤，现阶段企业实际操作中，预算管理有两个层次：初级层次，就是简单的费用预算管理，处在成长发展阶段的企业中，暂时还达不到全面预算，只能是费用预算管理，效果也不错。高级层次，是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标，全面预算日益被我国大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果，只有大型集团的企业，才能达到这个高层次的预算管理。全面预算管理是指依据战略规划目标，利用对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源，在预算期内发挥计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制、考核和改进，以求优化实现预算期经营总目标的过程。下面以汽车行业实行全面预算管理的情况进行分析，对汽车销售行业财务预算管理的内容、方法，提出一些认识与看法。
一、在编制预算之前。要先明确预算体系和总流程预算下达机构：董事会；预算总负责机构：总经理；预算组织汇总机构：财务部；预算编制基础机构：各职能部门；预算执行机构：各职能经理；预算反馈分析机构：财务部；预算决策机构：董事会。具体流程见图1。
由董事会下达预算的任务给总经理层，总经理经财务部下达给各职能部门，并组织财务部、人事部、行政部、销售部等各部门开展预算会议，讨论布置预算各明细数据。各部门总结往年数据结合今后趋势和董事会下达的任务，进行商讨。财务部将下一年度的财务预算编制说明，以公司正式文件的形式下发至公司各部门。部门和项目负责人根据编制说明，结合本部的实际情况制定下一年度的预算文件，上报至公司财务部。财务部对各预算内容进行初步审核，对不合理的地方进行修订并且补充，及时与各部门负责人沟通，提出修改意见，调整财务预算文件。审批完成后上报总经理。经由总经理审查后报送董事会开会决议。
二、预算编制的内容、方法、经营成果预测经营成果的预测主要编写明细的损益表。主要包含主营业务收入、主营业务成本、管理费用、经营费用、财务费用、其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目；明细到二级科目。通过编制经营成果预算，明确收入任务，尽量降低成本，增加效益，提高管理水平，以保证目标利润的实现。
主营业务收入董事会根据当年的销售情况、供应商的协商供货量以及总公司下年的战略计划制定销量及车型；依据市场情况预测下年各车型的售价，先定下总体预算销量任务，下达到总经理层。总经理层召开各项目经理、财务负责人和公司领导班子成员参加的财务预算动员会，联系当年实际具体情况后，充分预测并考虑下年度的市场情况和公司销售能力，确定车型和销量，如有特殊情况或有较大差异的，总经理应提请董事会有关预算的常理会(预算委员会)，再核定销量和车型。据此，就能得到我们所需要的当年主营业务收入的预算数。
主营业务成本根据基本定稿的销量，用得出的销售收入和董事会依据市场预测下达的毛利率，据此，就能得到我们所需要的当年主营业务成本的预算数。
各费用管理费用，如薪资，折旧等，可用当年费用水平加上新增费用得出，平常的差旅费，办公费等由财务部按当年费用水平，并询问各部门汇总预测得出，其他如集团管理费和办公室租金等有合同的，则按合同所示金额作为管理费用。
经营费用，分为随销量变动而变动的费用和不随销量变动而变动的费用两类。随销量变动的经营费用，比如佣金等，可按销量的一定比例来列示，而比例的确定则按公司实际政策。不随销量变动的经营费用，如薪资、折旧等，可用当年费用水平加上新增费用得出，其如差旅费、培训费、办公费等，由财务部按当年费用水平，并询问过各部门汇总预测得出。其他的如厂房、销售部门租金等有合同的，则按合同所示金额作为经营费用。
财务费用，分为手续费等杂费和贷款利息两类。手续杂费金额较小，依据往年的情况预测；贷款利息金额较大，要结合本年度的流量预测得到的资金缺口确定。
其他其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目，结合历年情况和本年特殊I青况得出预算数。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营成果明细表。财务人员在汇总编制时要进行职业判断和估计，这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。这就需要财务人员站在公司经营管理的高度，熟悉所在公司的业务流程，了解公司的经营目标，才能够正确的做出判断和估计。
经营状况的预测经营状况的预测主要编写明细的资产负债表，主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。
编制明细的资产负债表时要注意以下几点：第一，首先要编制预算年度固定资产表，要先预算年度各月的原值和累计折旧数。行政部提供的固定资产数据中，汽车行业有个特殊的地方，即试乘试驾车是有规定每年多少台的，所以一定要结合公司年度计划，统筹制定本年度需新购置的固定资产。第二，预计短期借款时，贷款限额经集团总部审批下来后才可编人预算。
第三，公司有大笔暂借款还款时，会影响当月的其他应收款。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营状况明细表时要进行职业判断和估计，这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。最后要进行平衡测试，资产负债表和损益表要平衡，预算才算初稿完成。
流量的预测合理、有效地控制流量才能保证企业持续、稳定地发展。根据经营成果预测和经营状况的预测，财务部计算得出预算年度的资金缺口，缺口金额报经集团总部，总部权衡各分公司财务流状况和贷款总限额，分配一定限额，货款限额一下达，就可以编人预测的资产负债表，作为短期借款，同时流量表中也体现这个月产生了筹资流入，根据经营成果预测和经营状况的预测出各经营流入和流出，据以编制预算年度的流量表。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制流量表时要进行职业判断和估计，要检查流量是否有异常的量大，若有，应查看引起的原因是什么，是否是数据有误造成，最后还要进行平衡测试。
预算编制后，财务部要进行总体校验，核对各种比率，比如毛利率，总资产报酬率，存货周转率等等，是否符合董事会及集团总部的要求，与实际偏离大不大。预算总体检验后由总经理审核发送董事会审批。
三、财务预算执行及分析反馈管理预算管理的要求是一切经济活动都围绕企业财务战略目标的实现而开展，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在销售与管理的各项活动中，都要严格执行。
第一，各费用按照预算执行，超支部分在总经理审批范围之内的，要书面报告总经理批准后方可报销，之外的要上报预算委员会审批。第二，固定资产的增加，严格按预算执行，制定固定资产申购申请表，表中列明是否预算内申购。若是预算外的，则需附有董事会有关预算的常理会(预算委员会)的批示方可进行采购。第三，财务部每月在出完正常各财务报表后，要专门进行预算执行及偏离进行分析，对执行中偏差超一定比例的数据，bP,tN销量，利润，各费用(要指明明细项目)均要进行分析，并报告给预算委员会。第四，年底将全面预算执行情况纳入绩效考核体系，作为绩效考核的依据之一。
四、编制全面预算的成效、提高经济效益实行全面预算管理，能相对严格的控制了成本，提高了经济效益，取得销售增长、成本费用下降、利润增加的良好经济效益。利润增加，职工福利水平相应提高得到物质保障。保障了职工福利的同时，职工的工作热情也相应高涨，有利于提高经济效益，形成良性循环。
提高管理水平全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算执行和考核情况的实时监控，及时准确地进行每期分析和反馈，从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
【关键词】 汽车预算编制方法
编制全面预算是财务战略的实施中的一个重要步骤，现阶段企业实际操作中，预算管理有两个层次：初级层次，就是简单的费用预算管理，处在成长发展阶段的企业中，暂时还达不到全面预算，只能是费用预算管理，效果也不错。高级层次，是全面预算管理，作为一个战略管理工具来实现企业发展战略目标，全面预算日益被我国大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果，只有大型集团的企业，才能达到这个高层次的预算管理。全面预算管理是指依据战略规划目标，利用对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源，在预算期内发挥计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制、考核和改进，以求优化实现预算期经营总目标的过程。下面以汽车行业实行全面预算管理的情况进行分析，对汽车销售行业财务预算管理的内容、方法，提出一些认识与看法。
一、在编制预算之前。要先明确预算体系和总流程预算下达机构：董事会；预算总负责机构：总经理；预算组织汇总机构：财务部；预算编制基础机构：各职能部门；预算执行机构：各职能经理；预算反馈分析机构：财务部；预算决策机构：董事会。具体流程见图1。
由董事会下达预算的任务给总经理层，总经理经财务部下达给各职能部门，并组织财务部、人事部、行政部、销售部等各部门开展预算会议，讨论布置预算各明细数据。各部门总结往年数据结合今后趋势和董事会下达的任务，进行商讨。财务部将下一年度的财务预算编制说明，以公司正式文件的形式下发至公司各部门。部门和项目负责人根据编制说明，结合本部的实际情况制定下一年度的预算文件，上报至公司财务部。财务部对各预算内容进行初步审核，对不合理的地方进行修订并且补充，及时与各部门负责人沟通，提出修改意见，调整财务预算文件。审批完成后上报总经理。经由总经理审查后报送董事会开会决议。
二、预算编制的内容、方法、经营成果预测经营成果的预测主要编写明细的损益表。主要包含主营业务收入、主营业务成本、管理费用、经营费用、财务费用、其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目；明细到二级科目。通过编制经营成果预算，明确收入任务，尽量降低成本，增加效益，提高管理水平，以保证目标利润的实现。
主营业务收入董事会根据当年的销售情况、供应商的协商供货量以及总公司下年的战略计划制定销量及车型；依据市场情况预测下年各车型的售价，先定下总体预算销量任务，下达到总经理层。总经理层召开各项目经理、财务负责人和公司领导班子成员参加的财务预算动员会，联系当年实际具体情况后，充分预测并考虑下年度的市场情况和公司销售能力，确定车型和销量，如有特殊情况或有较大差异的，总经理应提请董事会有关预算的常理会(预算委员会)，再核定销量和车型。据此，就能得到我们所需要的当年主营业务收入的预算数。
主营业务成本根据基本定稿的销量，用得出的销售收入和董事会依据市场预测下达的毛利率，据此，就能得到我们所需要的当年主营业务成本的预算数。
各费用管理费用，如薪资，折旧等，可用当年费用水平加上新增费用得出，平常的差旅费，办公费等由财务部按当年费用水平，并询问各部门汇总预测得出，其他如集团管理费和办公室租金等有合同的，则按合同所示金额作为管理费用。
经营费用，分为随销量变动而变动的费用和不随销量变动而变动的费用两类。随销量变动的经营费用，比如佣金等，可按销量的一定比例来列示，而比例的确定则按公司实际政策。不随销量变动的经营费用，如薪资、折旧等，可用当年费用水平加上新增费用得出，其如差旅费、培训费、办公费等，由财务部按当年费用水平，并询问过各部门汇总预测得出。其他的如厂房、销售部门租金等有合同的，则按合同所示金额作为经营费用。
财务费用，分为手续费等杂费和贷款利息两类。手续杂费金额较小，依据往年的情况预测；贷款利息金额较大，要结合本年度的流量预测得到的资金缺口确定。
其他其他业务收入和支出以及营业外收入和支出等科目，结合历年情况和本年特殊I青况得出预算数。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营成果明细表。财务人员在汇总编制时要进行职业判断和估计，这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。这就需要财务人员站在公司经营管理的高度，熟悉所在公司的业务流程，了解公司的经营目标，才能够正确的做出判断和估计。
经营状况的预测经营状况的预测主要编写明细的资产负债表，主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。
编制明细的资产负债表时要注意以下几点：第一，首先要编制预算年度固定资产表，要先预算年度各月的原值和累计折旧数。行政部提供的固定资产数据中，汽车行业有个特殊的地方，即试乘试驾车是有规定每年多少台的，所以一定要结合公司年度计划，统筹制定本年度需新购置的固定资产。第二，预计短期借款时，贷款限额经集团总部审批下来后才可编人预算。
第三，公司有大笔暂借款还款时，会影响当月的其他应收款。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制经营状况明细表时要进行职业判断和估计，这种判断和估计是否准确是涉及到预算各预算数据是否合理和准确的关键步骤。最后要进行平衡测试，资产负债表和损益表要平衡，预算才算初稿完成。
流量的预测合理、有效地控制流量才能保证企业持续、稳定地发展。根据经营成果预测和经营状况的预测，财务部计算得出预算年度的资金缺口，缺口金额报经集团总部，总部权衡各分公司财务流状况和贷款总限额，分配一定限额，货款限额一下达，就可以编人预测的资产负债表，作为短期借款，同时流量表中也体现这个月产生了筹资流入，根据经营成果预测和经营状况的预测出各经营流入和流出，据以编制预算年度的流量表。
财务人员对以上的各预算数汇总编制进行编制流量表时要进行职业判断和估计，要检查流量是否有异常的量大，若有，应查看引起的原因是什么，是否是数据有误造成，最后还要进行平衡测试。
预算编制后，财务部要进行总体校验，核对各种比率，比如毛利率，总资产报酬率，存货周转率等等，是否符合董事会及集团总部的要求，与实际偏离大不大。预算总体检验后由总经理审核发送董事会审批。
三、财务预算执行及分析反馈管理预算管理的要求是一切经济活动都围绕企业财务战略目标的实现而开展，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有法律效力，企业各部门在销售与管理的各项活动中，都要严格执行。
第一，各费用按照预算执行，超支部分在总经理审批范围之内的，要书面报告总经理批准后方可报销，之外的要上报预算委员会审批。第二，固定资产的增加，严格按预算执行，制定固定资产申购申请表，表中列明是否预算内申购。若是预算外的，则需附有董事会有关预算的常理会(预算委员会)的批示方可进行采购。第三，财务部每月在出完正常各财务报表后，要专门进行预算执行及偏离进行分析，对执行中偏差超一定比例的数据，bP,tN销量，利润，各费用(要指明明细项目)均要进行分析，并报告给预算委员会。第四，年底将全面预算执行情况纳入绩效考核体系，作为绩效考核的依据之一。
四、编制全面预算的成效、提高经济效益实行全面预算管理，能相对严格的控制了成本，提高了经济效益，取得销售增长、成本费用下降、利润增加的良好经济效益。利润增加，职工福利水平相应提高得到物质保障。保障了职工福利的同时，职工的工作热情也相应高涨，有利于提高经济效益，形成良性循环。
提高管理水平全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算执行和考核情况的实时监控，及时准确地进行每期分析和反馈，从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。