施工企业项目成本管理若干思索

在现代企业里，都强调以财务管理为中心围绕财务管理做好控制施工项目成本，降低消耗，SHI施工企业成功DE必由之路。
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一、施工企业项目成本管理DE内容和特点

施工企业项目成本管理就SHI施工企业对所承建DE工程
项目DE人工、材料、机械进行管理，达到以最低DE消耗获取最佳DE经济和社会效益。施工企业项目成本管理SHI企业从人力、财力、物力方面有效地计划、组织、协调、控制，适应内外部新环境并组织高效益DE施工，优化组合，合理配置各项资源，以实现预先所签订DE合同目标。项目成本管理SHI对项目承建过程中成本DE控制措施，项目成本管理DE目标就SHI以最低DE成本高质量高效益地完成报承建DE工程。
施工项目DE和产要素主要有人员、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目DE性和环境适应性，其成本管理即SHI对和产要素优化配置，适时、适量、比例适当、位置适量地投入和产以满足施工DE需要,各要素适当搭配并协调地发挥作用,做到不铺张不浪费,合理高效地利用有限DE资源,达到最佳DE经济和社会效益。
施工企业生产具有流动性，点多、面广、线长、管理难度大，成本管理更复杂。近年来,建设部推行了工程担保、清单报价、低价中标三项制度，这使建筑市场逐步规范，改变了以往DE计价方式,使施工企业间DE竞争日益激烈,利润空间越来越小,因此,施工企业必须加强对生产经营过程DE成本管理和控制,节能降耗,才能实现利润最大化，才能在激烈DE竟争中立于不败之地。

二、目前施工企业项目成本管理中存在DE主要问题

随着建筑市场DE不断变化，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面发生了许多变化，加强成本管理SHI适应市场经济DE需要。因此，施工企业必须进一步完善经营机制,建立建全各项规章制度,必须向管理要效益。在此过程中，只有不断地发现问题，解决问题，才能有效提高企业DE综合竟争能力。目前，施工企业项目成本管理中存在DE问题主要有：

(一)项目成本管理制度不健全

任何管理活动，都应在责权利相结合DE基础上才能有效果，而在建筑施工企业中所执行DE项目成本管理体制却没有将这三者很好地结合起来，缺乏科学公正DE激励与约束机制,重奖轻罚DE现象较为普遍,无法有效调动劳动者DE积极性,同时,无完整DE成本分析制度,难以达到成本管理DE需要。

(二)施工企业未编制内部定额，不能适应清单报价DE需要

建设部推行清单报价后,其计价模式要求参加投标DE施工企业根据招标文件DE要求、施工项目DE工程数量，按照本企业DE施工水平、技术及机械力量、管理水平、设备材料DE进货渠道和所掌握DE情况及对利润DE期望值计算出总造价，对招标文件中DE工程清单进行报价。同一个建设项目，样DE工程数量，各企业以内部定额为基础所报DE不同,反映了企业之间个别成本DE差异,形成企业间整体实力DE竞争。为了适应工程量清单报价法DE需要，各建筑施工企业必须运用内部定额。但SHI，目前建立了内部定额DE施工企业并不多，实际常以国家、行业或地方有关部门颁布DE预算定额为参考，对外参与投标报价、对内测算成本控制指标都缺乏科学DE尺度。

(三)施工企业项目材料管理混乱、无秩序

在工程施工过程中，材料费占总成本DE60%左右，因此,材料管理SHI施工项目成本管理DE重中之重,一旦材料管理失控,工程项目成本管理将无从谈起。目前，许多建筑施工企业虽然为了加强材料管理，制定了一系列物资管理制度，但实际并未严格遵照执行,材料采购无计划,多买造成积压浪费DE现象非常普遍.同时,还存在因缺罚科学测算而少采购材料,造成多次重复去购买,不仅失去了大宗采购压价DE机会,增加了运输成本,也严重影响了正常施工。另外，部分采购人员素质不高，责任心不强，不多方比较，甚至以材料商所给回扣高低做为SHI否购买条件,而无视材料、质量。这都使材料管理困难重重，在施工现场，材料堆放混乱无序,有效利用率很低。在领用材料时,无定额控制制度,随意发放材料,使材料浪费十分严重。
在项目施工过程中，周转材料也SHI材料管理DE重要部分，许多施工技术人员因缺乏责任心,对所租用DE材料不及时归还,白白支付了许多租赁费，增加了项目材料成本。

(四)、忽视工程项目”工期成本””质量安全成本”DE管理和控制

所谓工期成本,SHI指为完成项目建设所需在DE时间,一般情况下,时间越长,工期成本就越大,反之,工期成本越小。工期成本与质量、安全成本相互关联、相互制约,一些建筑施工企业未能充分认识质量、安全、工期和成本之间DE关系，片面强调某方面而忽略其他方面,将会造成整个项目施工顾此失彼,如片面强调工程质量,则经济效益不理想;施工组织不当,拖延工期违背合同约定就会承担违约责任;片面追求经就SHI效益,盲目地赶工期要进度,无视质量、安全要求，将会导致工程质量不合格而返工，或者忽视安全造成人员伤亡DE事故，给企业造成人员伤亡、财产损失、额外返工、保修等成本，严重影响了企业DE经济和社会效益。

(五)会计人员素质和核算手段以及项目技术人员管理素难以适应项目成本管理DE需要

施工项目成本管理，要求以部门成本预算开支为基础编制,因此,基础材料准确性很高,同时,成本分析程序有大量DE数据、统计工作，目前，建筑施工企业专业技术人员大都SHI从施工一线工人成长起来DE，受过高等教育DE专业人才及其有限,这些技术人员只懂生产,缺乏系统DE管理知识,严重阻碍了项目成本管理措施DE实施。同时，各施工项目会计人员只能做到事后核算，无法按预算进行分析成本。

三、施工企业提高项目成本管理DE措施和方法

目前，传统DE项目成本管理方法已无法适应市场DE要求，成本管理应从大局出发，围绕影响成本变化DE各个环节，从成本DE事前预测、事中调节控制、事后分析考核兑现三个环节进行管理。施工企业要提高经济效益，就必须深化项目成本管理工作。针对上述问题，施工企业应采取DE项目成本管理措施主要有：

(一)建立完善DE项目成本管理制度

施工企业项目成本管理应实行全员全过程DE管理，强化职工成本意识，调动全体人员DE主观能动性和创造性SHI成本管理能否取得实效DE关键，企业应建立以项目经理为核心DE责任成本体系，根据建设单位签定DE合同，和项目经理签订项目目标责任书，明确项目班子DE责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应按照成本管理责任制和不相容职务分离DE原则进行职责分工，将成本目标分解落实到职能部门、班组及个人，横向到边，纵向到底。项目经理SHI成本管理DE第一责任人，全面组织项目成本管理工作。项目成本要全过程进行控制，把降低成本DE任务落实到施工准备、工程施工、竣工验收DE各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。项目完工后及时进行竣工审计，以目标责任书为依据，逐项核实、对比、分析各项考核指标，客观地进行项目绩效评价，依据审计结果兑现奖惩。
（二）制定企业定额,做好项目成本预测、控制、分析工作。企业定额SHI对外参与市场竞争和指导投标报价DE依据；也SHI对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核DE依据。没有企业定额，成本预测、成本计划都可能与实际产生较大DE差异,成本控制、成本分析也就无从谈起。各施工企业应结合自身实际按照科学合理、平均先进DE原则制定本企业DE施工成本定额，便于各项目按此要求，规定在科学DE施工组织安全生产条件下单位产品耗用DE人工、材料、机械DE数量标准。企业应结合项目所在地DE实际情况，及时发布建材市场指导，从数量和两方面控制工程成本。定期开展经济活动分析,重点放在成本差异及其形成原因上,找出进一步降低成本DE潜力。

(三)加强材料设备管理，努力降低物料消耗。

抓好材料设备DE采购和管理,努力降低各种材料DE消耗SHI降低工程成本DE关键,对于提高经济效益具有重要意义。材料设备采购SHI物资管理DE首要环节，企业要建立大宗材料和设备DE采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高DE供货商.项目要依据施工组织设计制定材料计划,充分考虑资金DE时间价值,确定进货批次和批量,选择合理DE采购时间,保证能够使施工顺利进行,而且又不会产生大量DE材料过剩或者积压.严格材料DE限额领料制度,应按照预算限额和施工进度领用所需材料,加强现场管理,合理堆放,减少搬运和仓储损耗;鼓励各施工班组及施工人员回睡再利用废旧材料,提高材料DE使用效率。
（四）、优化施工组织设计，处理好质量、安全、工期和成本DE关系。施工组织设计SHI项目管理DE钢领性文件,制定时要在确保质量、安全、工期DE前提下，正确处理质量安全成本中事故损失和预防费用之间DE相互关系,采用科学合理、先进实用技术措施，尽量降低工程成本。
制定先进DE、经济合理DE施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本DE目DE。施工方案包括四大内容:施工方法DE确定、施工机具DE选择、施工顺序DE安排和流水施工DE组织。在施工过程中努力寻找各种降低消耗、提高工效DE新工艺、新技术、新材料等降低成本DE技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（五）加强对专业技术人员和会计人员DE培训，使他们DE管理和核算水平能符合成本管理DE需要。
（六）加强项目人员管理,采取合理有效控制措施。对人DE成本管理，主要SHI对人工费DE控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理DE奖惩制度;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员DE比例。同时要精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费。
总之，施工项目成本管理SHI现代企业制度DE重要组成部分，建筑施工企业中有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益DE目DE，才能求得全方位DE社会信誉，从而获得更为广阔DE自身生存、发展DE空间。