研究联网论某高速公路联网收费体系成本管理
本站原创 摘要：2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。该项目总投资960万元，计划分两期实施，2012年12月1日前正式投入使用。新系统的全面建成将逐渐解决省内高速公路多年形成的"建管一体，独立经营"的不合理局面，极大地提高了该省高速公路的整体管理水平和收费效率。在充分分析了该项目特点的基础上摘自：毕业论文提纲格式http://www.328tibet.cn
，在成本估算方面我详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法、固定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制订了项目的预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相比对，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超出2%。
关键词：项目成本管理； 类比估算法； 固定资源费率法；挣值分析法
1009-3044（2013）30-6775-02
2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。建立高速公路区域联网收费系统的目的，就是要在相对集中的高速公路路网内内，在业主不同，经营管理模式多样的状况下，本着"联网收费、统一管理、一票到底、按时结算"的原则，在区域内各高速公路间不设主线收费站，实行联网收费，使过往车辆在路网内能畅通行驶，减少停车交费次数，提高车辆通行速度和收费管理工作的效率，让车辆驶上高速公路的同时驶上信息高速公路。
系统将全省62条高速公路纳入了联网收费，总里程3300余公里，融合了155条电子不停车收费车道。系统采用非结算中心、结算系统（含结算中心和区域汇集点）、路段收费中心、收费站和收费车道五级的系统结构。收费车道产生的通行记录数据逐级上传，由区域汇集点汇集同一区域的数据，上传结算中心进行通行费拆分与结算。系统整体基于B/S和C/S混合架构；其中报表管理子系统、查询服务子系统、系统管理子系统三个子系统使用J2EE+WebLogic三层架构技术，开发工具采用NetBeans 6.9，数据库采用Oracle8i；在管理过程中还采用Rational Rose 2003以及Project 2003。
结算中心的数据库服务器由两台IBM pSeries服务器组成，双机并行；备份服务器配置一台IBM pSeries服务器，CPU为POWER6 4.2G，2路（core）；中间件为TUXEDO 8.1。同时，结算中心建立了灾备中心，其数据库服务器为一台IBM pSeries服务器，通过存储设备的异步复制实现数据同步，数据库为冷备方式。
该项目总投资960万元，计划分两期实施，2012年1月1日前完成一期开发，2012年12月1日前正式投入使用。不论是对甲方还是我们项目组来说，该系统的成功实施，都将在大型项目实施方面积累了宝贵的经验。
该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。
在该项目的成本管理中，我着重关注（做了）以下几个方面的工作：
1 成本估算
在以往的项目中，常出现成本估算和成本预算出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所以必须进行解释并取得理解；而对第二点，则在项目范围确定后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度地类似。对于有不确定性的地方，找出最大确定度，通过类比进行估算。比如我借鉴了以前开发过的《**高速公路收费系统》、《**高速公路ETC系统工程项目》等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。
然后，我以工作分解结构WBS为基准，对该项目5大结构、26个子系统、879个功能点，结合目前开发人员的每个人的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，重新进行了全面详细的成本估算。我通过使用Microsoft Project2003工具，解决了估算过程中大量的计算工作。针对本次项目人员流动大的风险，我采用了为每项关键任务的人员配备实行AB角制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这项措施同时也节约了约10万元的技术培训费用，降低了项目成本。
成本估算数据出来后，监理方组织了甲方和公司方召开了评审会。由于在估算中充分根据项目的实际情况，将部分成本在项目内部进行了合理的转换，同时考虑了需求变更、人员流动等项目风险，新的估算总成本仅比原先的高出7%。三方在讨论后也对新的成本估算予以认可。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
2 成本预算
根据成本管理计划，我结合本项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算，建立了项目的成本基线。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算.在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%～10%的额度设定了管理储备。 成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。
3 成本控制
成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量。通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项月实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。
在此项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，我制订了行之有效的项目预算，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对.并形成项目和公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%，这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：
1）成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。
2）成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验，对于开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。
3）在项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。
如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。
参考文献：
科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M] .9版.北京：电子工业出版社，2006.
考特莱尔.软件项目管理[M].4版.北京：机械工业出版社，2007.
[3] 吴吉义.软件项目管理理论与案例分析[M].北京：中国电力出版社，2007.
[4] 李倩倩.Project2000项目管理5日通[M].北京：电子工业出版社，2010.源于：论文参考文献标准格式http://www.328tibet.cn
，在成本估算方面我详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法、固定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制订了项目的预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相比对，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超出2%。
关键词：项目成本管理； 类比估算法； 固定资源费率法；挣值分析法
1009-3044（2013）30-6775-02
2010年3月，我参与了某省高速公路联网收费 “一张网”系统项目的建设，在项目中担任项目经理的角色。建立高速公路区域联网收费系统的目的，就是要在相对集中的高速公路路网内内，在业主不同，经营管理模式多样的状况下，本着"联网收费、统一管理、一票到底、按时结算"的原则，在区域内各高速公路间不设主线收费站，实行联网收费，使过往车辆在路网内能畅通行驶，减少停车交费次数，提高车辆通行速度和收费管理工作的效率，让车辆驶上高速公路的同时驶上信息高速公路。
系统将全省62条高速公路纳入了联网收费，总里程3300余公里，融合了155条电子不停车收费车道。系统采用非结算中心、结算系统（含结算中心和区域汇集点）、路段收费中心、收费站和收费车道五级的系统结构。收费车道产生的通行记录数据逐级上传，由区域汇集点汇集同一区域的数据，上传结算中心进行通行费拆分与结算。系统整体基于B/S和C/S混合架构；其中报表管理子系统、查询服务子系统、系统管理子系统三个子系统使用J2EE+WebLogic三层架构技术，开发工具采用NetBeans 6.9，数据库采用Oracle8i；在管理过程中还采用Rational Rose 2003以及Project 2003。
结算中心的数据库服务器由两台IBM pSeries服务器组成，双机并行；备份服务器配置一台IBM pSeries服务器，CPU为POWER6 4.2G，2路（core）；中间件为TUXEDO 8.1。同时，结算中心建立了灾备中心，其数据库服务器为一台IBM pSeries服务器，通过存储设备的异步复制实现数据同步，数据库为冷备方式。
该项目总投资960万元，计划分两期实施，2012年1月1日前完成一期开发，2012年12月1日前正式投入使用。不论是对甲方还是我们项目组来说，该系统的成功实施，都将在大型项目实施方面积累了宝贵的经验。
该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。
在该项目的成本管理中，我着重关注（做了）以下几个方面的工作：
1 成本估算
在以往的项目中，常出现成本估算和成本预算出入比较大的现象，分析其原因，不外乎三点，一是草率的成本估算，二是在范围尚未确定时就进行成本估算，三是对成本估算太乐观或太保守。草率多是由于管理层的压力而为，所以必须进行解释并取得理解；而对第二点，则在项目范围确定后再进行估算。
在本项目的成本估算时，我尽量参考公司的知识库，努力寻找本项目与以前项目的共同点，寻找最大程度地类似。对于有不确定性的地方，找出最大确定度，通过类比进行估算。比如我借鉴了以前开发过的《**高速公路收费系统》、《**高速公路ETC系统工程项目》等系统开发过程中的实际资源和数量的使用情况记录，并提交一份详细的资源需求清单，包括人员、材料、设备等关键信息。
然后，我以工作分解结构WBS为基准，对该项目5大结构、26个子系统、879个功能点，结合目前开发人员的每个人的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，重新进行了全面详细的成本估算。我通过使用Microsoft Project2003工具，解决了估算过程中大量的计算工作。针对本次项目人员流动大的风险，我采用了为每项关键任务的人员配备实行AB角制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这项措施同时也节约了约10万元的技术培训费用，降低了项目成本。
成本估算数据出来后，监理方组织了甲方和公司方召开了评审会。由于在估算中充分根据项目的实际情况，将部分成本在项目内部进行了合理的转换，同时考虑了需求变更、人员流动等项目风险，新的估算总成本仅比原先的高出7%。三方在讨论后也对新的成本估算予以认可。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
2 成本预算
根据成本管理计划，我结合本项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算，建立了项目的成本基线。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算.在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%～10%的额度设定了管理储备。 成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。
3 成本控制
成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量。通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项月实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。
在此项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，我制订了行之有效的项目预算，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对.并形成项目和公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%，这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：
1）成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。
2）成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验，对于开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。
3）在项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。
如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。
参考文献：
科兹纳.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M] .9版.北京：电子工业出版社，2006.
考特莱尔.软件项目管理[M].4版.北京：机械工业出版社，2007.
[3] 吴吉义.软件项目管理理论与案例分析[M].北京：中国电力出版社，2007.
[4] 李倩倩.Project2000项目管理5日通[M].北京：电子工业出版社，2010.源于：论文参考文献标准格式http://www.328tibet.cn