试谈作业基于平衡计分卡企业作业基础预算研究

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一、概述
(一)作业基础预算局限及与平衡计分卡结合必要性 尽管作业基础预算相对于传统预算具有明显的优势,但作业基础预算本身仍然存在一些局限性,具体表现如下:财务会计的毕业论文
(1)作业基础预算只关注作业,而忽视企业战略。作业基础预算应以企业的战略为导向进行编制,但是在企业编制预算过程中,很难将企业的战略分解落实到作业当中去,往往以短期的经营目标为依据,对所需的作业量和资源需求量进行预测,这样就使得所编制的预算经常会脱离企业的战略,导致企业战略迷失,很难实现企业价值的最大化。
(2)作业基础预算编制内容较为单一。作业基础预算是建立在作业成本法上的一种预算编制方法,传统观念的作业基础预算也仅仅是编制产品生产过程中的成本预算,而对于资本预算、财务预算特别是战略预算并没有涉及,这极大地限制了作业基础预算的使用范围,并影响了作业基础预算在企业的推广应用。
(3)作业基础预算管理本身不具有完善的绩效评价与奖惩标准。作业基础预算管理只涉及预算差异分析,对于如何依据企业战略对预算执行情况进行考核和奖惩,作业基础预算并没有涉及。

(二)作业基础预算与平衡计分卡结合可行性 具体如下:

(1)都以满足顾客需求为出发点,注重企业长远利益。平衡计分卡的四个维度之间存在着因果关系,只有满足了顾客维度的目标,财务维度的目标才能实现;在作业基础预算的编制过程中,首先要对相关的作业进行分析,辨别出增值作业与非增值作业,而判别的一个重要依据就是这个作业是否能为顾客带来价值。
(2)都强调非财务信息的重要性。平衡记分卡除了财务维度关注的财务信息外,其他三个维度涉及的都是非财务信息。在作业基础预算编制过程中,所涉及作业动因和资源动因多为非财务信息。关于会计论文范文
(3)都强调全程管理。平衡记分卡是把企业的战略分解为不同的四个层面,全面地评价公司业绩的一种评价系统。在作业基础预算中,所涉及的作业也是涵盖了从最初产品设计到产品销售以及售后服务等生产经营的全过程。
(4)都注重全员参与。平衡计分卡的四个维度涉及到企业的各个方面,制定一个完整的平衡记分卡必须依靠各个部门的通力合作,全员参与对于平衡计分卡特别重要。同样,在作业基础预算的编制过程中,需要把相应的预算指标分解到每一个人、每一个作业,必须经过全体成员的共同努力才能保证企业预算目标实现。

二、基于平衡计分卡的企业作业基础预算分析

(一)框架体系构建 卡普兰和诺顿在2002年提出把企业预算分为战略预算和经营预算两部分,其中战略预算是以企业的战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算;而经营预算是指企业日常发生的维持企业持续生产运营所消耗的各项资源的预算。
在现有的模型中,经营预算运用作业基础预算将预算管理细化到了作业层级,而战略预算并没有。战略预算通过平衡计分卡将企业战略目标细分成四个维度的指标后,分析驱动因素和资源需求时并没有从作业和成本动因的角度考虑。然而,企业战略的实现一定是通过增加一系列新的作业,同时对原有的作业流程进行梳理和改进而实现的。如果在战略预算的过程中也引入作业的概念,可以有效地促进战略预算的精确制定和执行。因此,建立了基于平衡计分卡的作业基础预算体系,如图1所示。在该体系中,依据平衡计分卡的财务维度指标与非财务维度指标,将企业战略进行细化分解,并依据财务指标在运营作业的基础上编制运营作业预算,依据非财务指标在战略作业的基础上编制战略作业预算。
(1)战略作业是指为了支持战略行动方案的实施而采取的作业,它与产品的产量无关,具体包括在创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案的实施中所需要采取的作业。例如,某企业制定了3年内要实现增加利润5000万元的战略目标,为此,一个重要的方面是市场部门要开发新的市场,但国内市场此时已基本饱和,所以市场部门计划将产品推广到国外,在这里国外市场开发就是战略作业。战略作业预算则是以战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编制的,以战略作业为基础确保战略行动开展所需资源的预算,它遵循“战略目标——战略作业——资源”的编制原则。
编制战略作业预算时,首先,企业要用平衡计分卡对3~5年的战略规划进行描述,即将战略转化为战略图,平衡计分卡的四个层面为企业提供了一个描述战略目标及其实现过程的模板。其次,企业主要以顾客、内部业务流程和学习与成长这三个维度的非财务指标为依据,根据相应的关键成功因素(Critical Success Factor, C)、关键绩效指标(Key Performance Index, KPI),确定相应的指标值及为完成这些指标值所采取的本年度内的战略行动计划,即战略行动方案。最后,企业要从这些行动方案中,识别出战略作业,并采用滚动预算的方法对这些战略作业所消耗的资源进行预测。
(2)运营作业是指为了维持企业的正常生产运营而进行的一系列作业,它与生产的产品或提供的劳务的数量有关。运营作业预算则是企业依据战略目标对提供一定数量的产品和服务,所消耗作业和资源的数量的预测,它遵循的是“产品——作业——资源”编制原则。虽然运营作业预算编制的直接起点是产品的数量,但此处的产品数量是根据平衡计分卡的财务维度指标确定出来的,并且能够支持企业战略目标实现所需要生产的产品数量。运营作业预算与传统的作业基础预算最大的不同在于运营作业预算编制所依据的“产品、作业、资源”是建立在依据平衡计分卡的相关指标对企业的内部业务流程的价值链分析的基础之上。运营作业预算的流程如图2所示。在编制运营作业预算时,首先要根据平衡计分卡的内部业务流程的相应指标,对企业的内部业务流程业务价值链进行分析。从企业内部运作出发,既要重视现有流程的改善,也要按平衡计分卡的要求确立全新流程,去除增值作业,提高增值作业效率,对整个作业链进行优化,以帮助内部业务流程指标的实现。然后依据财务维度的指标确定短期的销售收入目标,并转化为企业需要提供的产品或劳务的数量,最后以全新的运营作业流程为基础,按照作业消耗比率与资源消耗比率的要求确定提供一定的产品和劳务需要消耗的作业与资源的数量。

(二)量化分析 具体如下:

(1)运营作业链设定。设某企业共生产m种产品,产品作业链共有l种环节,n种作业,定义下列矩阵A来表示m种产品消耗n种作业的作业量,其中每个行向量[ai1 ai2 ... ain]表示第i种产品消耗第1至n种作业的消耗量(若第i种产品未消耗第j种作业,则aij=0),每个列向量[a1i a2i ... ami]T表示每一种产品消耗第i种作业的数量。
A=a11 a12 ... a1na21 a22 ... a2n... ... ... ...am1 am2 ... amn
(2)战略作业链设定。设企业有k种战略作业,设其作业量分别为(b1,b2,...,bk)。为了方便分析,作行向量B=[b1 b2 bn],使得B向量种的元素数与行向量A种的元素数相同(实际上,企业战略作业种类少于运营作业的种类,即k(3)基于平衡计分卡的作业基础预算量化。首先,对运营作业预算进行量化。设企业为了实现企业的战略目标而计划安排生产的第1~m种产品的数量为Q=[q1 q2 ... qm]。经过企业内部业务流程价值链分析,第i项作业消耗第j种资源的数量为rik(j=1,2,...,t),第j种资源的单位成本为cj,令C=[c1 c2 ... ct],则各种资源的消耗数量可计算如下:
其次,对战略作业预算进行量化。设企业正常情况下战略作业的作业量分别为B=[b1 b2 ... bn],每项作业消耗资源的数量为rij′(j=1,2,...,t),第t种资源单位成本为ct,建立如下矩阵:
R′=r11′ r12′ ... r1t′r21′ r22′ ... r2t′... ... ... ...rn1′ rn2′ ... rnt′ C=c1c

2...ct

其中R′为战略作业消耗资源矩阵,每一个行向量表示战略作业i消耗第1~t种资源的量,则每种资源需消耗的量E′可表示为:毕业论文财务
参考文献:
张鹏:《引入BSC和ABM的全面预算模型的改进与应用研究》,北京邮电大学出版社2010年版。