简谈浅谈浅谈企业集团如何实施预算管理

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间: 2022-09-07 03:56:35 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘 要:随着现代企业制度的推行,财务管理中心地位的确立,企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中,预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越被政府和企业所重视。
关键词:预算管理;预算实践;科学预算
1 实施预算管理的作用
预算管理,是指对于企业存续相关的投资活动、筹资活动和经营活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其控制安排。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制和约束力,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业自我约束、自我发展的有效途径。

1.1 有利于落实企业战略目标

预算管理是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度,它通过对企业的销售、生产、分配以及筹资、投资等活动确定明确的目标,进而据以执行与控制,分析并纠正差异,指导企业在市场竞争中趋利避险,从各方面确保完成企业战略目标,从而减少经营风险与财务风险。

1.2 有利于各部门的沟通与协调

由于预算管理以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合,所以,企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得以最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际,同时可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通,使整个企业做到协调一致。
1.3 有利于日常经济活动的控制源于:科研方法与论文写作http://www.328tibet.cn
在预算执行中,各级单位和各级职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异,分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有了预算作依据,支出审批时就能区分正常支出和例外支出,高层管理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来,重点处理例外事项,正常支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,以适应复杂多变的经营环境。

1.4 有利于业绩考核和激励机制的实施

预算以价值形式和数量形式综合反映企业未来计划和目标,为业绩评价的考评提供了标准和依据,便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩,也方便了对员工的激励与控制。

1.5 预算考评

结合各单位特点,针对预算管理的各个关键环节,设定相应考核指标。例如,设定了利润、目标成本、收入、损耗控制、费用控制、减亏额、存货降低率等一系列指标进行系统全面的考核,将各单位预算执行结果作为内部经济责任制考核的主要内容,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩。每年年度终了由总公司审计处对各单位预算执行情况进行考评,并按考评结果予以奖惩,同时针对预算执行偏差,对各预算执行单位提出管理建议。
2 企业集团实施预算管理应注意的问题
结合预算管理在华康集团公司的工作实践,企业集团在实施预算管理应注意以下问题:

2.1 建立单位领导责任制和取得领导的支持是预算管理工作得以顺利开展的有利保障

预算管理既涉及到企业的战略,又影响到日常经营管理;既涉及资金运营,又涉及采购、生产、销售等各个部门和整个流程。预算的重要性和涉及业务的广泛性决定了预算应当由企业高层来直接领导和参与,进行方案的设计和实施工作。这就要求企业高层领导统一认识,不仅要直接介入预算的授予和批准等具体环节,在预算的整个落实过程中也要求企业高层来推动,将预算管理作为加强企业内部管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为单位负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

2.2 推行预算管理必须提高全体员工对预算管理的认识,注重部门协调与配合

在推行预算之初,要通过各种形式进行广泛宣传。使每位员工逐步树立企业要做到能挣钱再花钱,要花钱先预算的思想。有了这种共识,预算才易于被员工接受。同时在企业中要形成良好的文化氛围,使得全体员工树立主人翁责任感,真正地将主要经历投入到企业的生产经营和管理中去,减少部门间、个人间的矛盾冲突,使企业的各类资源得到最优配置,真正实现企业价值最大化,也使职工的个人价值得到充分的体现。同时推行预算管理必须注重部门的协调与配合,明确相关部门在预算管理中的职责。预算的编制、执行、控制和考评过程,实质上就是企业内部上下级组织之间的利益冲突过程,也是组织与个人的利益冲突过程。有效的预算管理系统必须能够有效的协调预算管理过程中可能出现的各种冲突,达到企业目标的一体化。完成这一重任,需要在编制与实施的全过程中充分体现企业的财务、生产、供应、销售、管理、工程、技术、劳资等各项业务的特性和需求,并进行有效的协调和配合。

2.3 建立健全预算管理制度要与企业的授权控制相配套

授权控制是指在某项经济业务发生之前,按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权控制的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权控制要求单位明确规定授权批准的范围、权限、程序、责任等内容,单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内业务;授权控制要讲究一定的“度”,对不同的控制环节要有不同权力授予,无论哪个环节,在具体授权时,都应认真研究,准确掌握,这样既能保证经营决策有效运作,管理制度有效贯彻,又能保证权力制衡得以落实。企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。(2)企业所有经济业务不经批准不能执行。(3)经济业务一经批准必须予以执行。(4)经批准的经济业务,必须按照已批准的方案进行,不得擅自改动。

2.4 科学编制并严格执行预算,严肃预算调整纪律,强化事中控制和分析

2.4.1 编制预算应重点抓好“两个结合”、“三个坚持”,细化预算项目。预算编制是实现预算管理的起点,预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果,所以编制预算应重点抓好“两个结合”、“三个坚持”,即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作的安排紧密结合起来,同一系列的经营决策紧密结合起来;坚持三个原则,即一要坚持效益优先、总量平衡,服从上级下达的经营目标要求的原则;二要坚持积极稳健、以收定支、控制财务风险的原则,特别是在总预算试算平衡时,要适当留有余地,以备不可预见情况发生时,仍能保证预算目标完成;三要坚持权责对等、切实可行,围绕经营战略实施的原则。同时编制预算应建立、健全企业的定额体系、计量验收工作,细化预算环节和项目,对其进行动态的监督,使得下属单位没有调剂的空间,减少预算编制的盲目性。
2.4.2 严肃预算调整纪律。预算调整必须基于一定的规范,预算一经制定、下达,一般不应调整,实在要调整,必须按调整原则进行,严肃预算调整纪律,符合条件的可以调整,并且要报原批准机构批准,不符合条件的要无条件执行预算。
2.4.3 强化预算的事中控制和分析。编制预算,一方面要对企业的生产经营活动进行事前协调、安排,另一方面还要对企业的生产经营活动进行事中控制,及时纠偏,以避免或减少不必要的偏差。企业应建立预算执行预警报告制度,及时反映公司预算编制基础是否发生变化以及关键的预算指标执行差异是否过大,从而适时采取必要的措施。财会论文
参考文献
王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
韦德洪,邹武平,黎朝霞.财务预算理论与实务[M].北京:立信会计出版社,2006.
[3]韦德洪,邹武平.财务预算学[M].国防工业出版社,2009.
作者简介:李建荣(1967,10-),甘肃酒泉市;会计师,学历:大专;研究方向:企业财务管理。