浅谈财务管理CIO应具备财务管理意识学年

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间: 2022-09-07 03:54:14 版权:用户投稿原创标记本站原创
金钱管理必须是CIO的核心技能之一。在有些情况下,将首席信息官(CIO)和首席技术官(CTO)区分开来的关键能力的就是对财务金融的敏感度。即使是最有远见的领导者也必须在一个有资金限制的环境中运营。想象经常和现实一样重要。我们有个客户给潜在的印度论文大全http://www.328tibet.cn
合作者做重要的展示。在一次非正式的工作会议中,CIO管理助理订了太多比萨饼。后来CEO注意到投资者看了一眼剩余的食物,然后私底下批评了CIO,不是因为这么点花费,而是因为会让人觉得这家公司不在乎费用。开支费用可都是钱啊。
预算管理
做预算是成本管理的第一步,也是主要工具。用经济学家的话来说,它是个宏观工具,因为问题在足够明显之前会先出现在预算报告中。所以本质上这是一个一前一后的工具。资本项目和开支在财务年度开始的时候就设置好,而后预算会和历史结果进行比较以确定偏差所在。偏差是肯定有的,除非有人对数字“作假”,CIO不是神仙。而偏差的确可以对开支的异常值提供简单的监控方法。如果你没多少时间来审查部门的财务进度,那么对最大的偏差进行审查是对时间最好的利用。不是最初的估算不好,就是意料之外的事情发生了。通常,会计部门提供一个事先准备好的模板,模板中包括一些可能用不着的类别。其他部门可能因为疏忽而将无关的开支归到IT部门,也可能他们因为预算不够而找IT合作付账。
供应商的可能无法按期到达,造成意料之外的月度偏差。
在会计系统中记录的花费粒度可能不够细,要是不深入研究,开支就无法理解。
下级可能不那么仔细地记录开支,于是在月底或季度底就会有惊奇。会计毕业课题
会计部门可能因粗心而将开支放到了错误的总账代码中,这可能是用户输入错误的结果也可能是初始的总账代码设置错误。
如果IT预算服从某些合理的行业标准,高级管理层和董事会成员会对此有更好的感觉。比如,位于佛罗里达的迈阿密的Health Choice Networks的前任CIO Kevin Kearns就让他的董事会成员很满意,因为他给出的IT预算大约是公司年收入的2.5%,比行业平均值的3%到4%要低。Guardian人寿保险公司的信息技术首席财务官和办公室主任Rick Omartian,对每个超过100 000美元的项目按照不大于3年的投资回报(ROI)槛值和回收标准进行评估。超过1 000 000美元的项目需要公司财务部门的批准。你所拥有的业内财务指标越多,你的预算就越成功。IT内部的负责人或经理们通常在某个子预算下工作,将每月或者每季在他们控制之下的开支与排列中的项目比较。比如,运营负责人可能会有一份专门给灾难恢复/业务持续性分配的预算,而计划管理办公室(PMO)负责人通常用项目预算来跟踪资本项目。
预算通常依据主要的业务决策而定,比如成长曲线(既有自然增长的也有内生增长的)、任何显著大于服务水平的要求、新技术领域、增加的安全需求和其他更改等等。
预算应尽可能与可交付成果绑在一起。在某些情况中,可交付成果会是个耗费许多年的项目,所以对项目成本制定跨越项目生命的计划是合理的。资本预算可分解到可让IT得以满足其服务水平目标的基础设施投资中,以及能够为业务带来新功能的战略性投资中。会计的毕业论文
硬件和软件的预算遵循不同的轨迹。对硬件的维护成本会随时间而增加,但其容量却会减少,至少相对于当前市场上的可比设备而言。另一方面,软件不会磨损,而且理论上多年以后仍旧会提供同样水平的服务。实际上,软件维护的成本(大多数是雇员资源费用)在早先的几年中将是最高的,在生命中期会减少,而最终会随着技术、接口和业务需求的改变而上升。所以,应当了解软件不仅有最初的成本还有各种将来的维护成本,并且依此制定预算。这对于一些独立的系统来说不一定正确,但对业务核心中的大部分系统来说都是正确的。
IT投资管理
每个IT组织都应有一套标准模板用于项目的评估。通过长时间使用相同的模板,干系人就会习惯于演示的内容,而你的信息将更清晰。通常,财务分析取决于诸如ROI、回收率、内部回报率(IRR)和净现值(NPV)这样的标准指标。Excel和其他电子表格的最新版本提供了大量财务函数。
当然,项目选择只有在直截了当的财务下才会开始,比如节省的人工小时数、高价值销售的增加、由于服务的客户数量增加以及因此而增加了X%的销售等。与企业业务战略一致性也同样重要。实际上,有些组织在评估项目的时候会乘以一个“一致性参数”。
比如,如果计算得出的收益是3年后100万美元,而且该系统是个一锤子的项目,和公司战略没有良好对齐,那么其收益就会在乘以0.5之后减少到50万美元。另一方面,如果某个项目很显然是战略性的,能够带来新的制造利润扩展的机会,那么就会使用

2.0这个“强一致性”参数。

为了在强大的用户执行者之间保持公平和公正裁决,当使用并推动标准化的优先化过程。这一过程会是不完美的,但它可作为理性讨论的一个焦点。如果时间和政治环境允许的话,例行后实现评审可进一步推动IT本身作为投资载体的氛围。如果组织给某个项目投资了300万美元,在原业务需求文档中所承诺的结果是否真正得到实现?
SOP98标准
你是资本化新系统还是消耗新系统?答案直接影响本年度和将来年度的净利润。SOP 98这个由美国注册会计师协会(AICPA)创建的标准,管理对内部使用软件的成本进行会计的方法。它在开发或者购买新系统时起作用。
这一会计领域与“模糊表”挂钩。AICPA写了太多用于帮助公司正确对待与内部软件项目有关的成本进行资本化或消耗的规则。如果正在实现的是一个数百万美元的项目,那么就值得花时间对此规则细细研究,至少要确保有懂会计的人精通此间的微妙之处。以下是一些(绝对不是全部)需要考虑的因素:资本化成本应当按直线方式分期偿还。一个重要的更新,只要是让软件能执行明显(不平常的)超过其以前能力的任务,那么这样的更新就要服从SOP 98-1的规则。硬件成本,即使新应用程序有其自己的服务器,不属于SOP 98-1所讨论的范围。不过这里需要注意的是,如果购买了首次展示用的设备(不是租用)那么硬件成本可以资本化。这包括开发、测试、产品服务器、PC、笔记本和打印机。此外,与项目有关的软件成本也可资本化,但与项目有关的维护费用不是。 维护永远是一种开支。系统各个模块的分期偿还开始于该模块准备好进入产品之时,即使是在这期间的后期才会放入服务中。但它必须是已经准备好的而且不依赖于其他尚未完成的模块。是的,在细节层次上这有点不够清楚。软件会出毛病。如果有编程或技术上的难题从根本上导致系统搁置,那么规则就改变了。要是这种情况发生,财务会计标准委员会(FASB)的第121号公报(它对放弃的资产进行结算)就得用上。因为它不太可能有价值,所以可能只能勉强勾销之。不过,这是深入的结算工作,请在调整账本之前找个专家。
重写或重构的作用会是模棱两可的。如果过程仅仅稍作修改或合理化,那么就不能对软件成本资本化。更改必须能加入更多功能,而不仅仅是改进现有能力的效率。对诸如高层次而且详细的需求、设计、开发、测试、培训材料(基于计算机的培训、手册等)、培训班的建立以及产品支持改进这样的IT元素进行资本化。不要对诸如初步探索、培训、首次展示以及产品支持(错误修正)进行资本化。
对资本项目保持良好的记录。进度表、详细的工作计划以及收据应当以易于访问的格式保留。工作计划应当足够详细,以便将每个任务按照资本或开支项目进行分类。在初期,项目经理和团队成员应当与会计师(可能还要有审计师)一起会面,定义应当保存的信息以及详细程度。在整个项目过程中建立检查点,以便会计师和审计师能够评审所保存的记录,并且能够按需即时调整。
确保所有合适的文档都集中保存并受到保护。项目文档有遵循熵定律并且变得离散的倾向。审计师会检查(国内税收服务(IRS)、外部的等)大型项目的会计处理方法,所以这些文档应当易于找到。否则,难免要在组织里到处去找文档。虽然文档很少会彻底删除,但其位置有可能含混。有时候,极为重要的信息会存储在本地磁盘上而不是网络上。
Cooper在她多年项目管理经验的基础上给出了总结:避免典型的对资本美元的过度关注。一定要包含足够的开支分配,以便正确维护硬件和软件。否则,成本会随时间增加,因为维护不足的系统会带来紧急修复的需要和可能的业务崩溃。
成本管理
对预算的良好利用是成功的必要但不充分条件。预算的偏差情况让我们对财务状况能有大体的了解,知道钱跑哪儿去了。但预算不能帮助我们长期减少成本。源于:论文格式模板http://www.328tibet.cn
比如,许多组织在电信服务上花费太多,因为没有人对所提供的服务或者竞争对手的服务看得太重。如果账单大致和上一期相同,而且没有预算偏差,那么上的金额就会一个月接一个月地付清,不会有任何问题。
Frank Marino,这位在德克萨斯休斯敦的电信顾问,说他总能够将他的客户的费用减少25%到30%而不影响服务,而且在许多情况下甚至根本不用更换提供商。比如,某家大型运营商的国内主叫收费还是每分钟60美分。而其他运营商的服务则花样繁多,服务的也是多种多样。要点在于,CIO的开支组合中的每个成本元素都应当认真检查,“和上次一样”是让成本臃肿的方式。
成本的减少通过两个方面来实现:
IT运营。当IT组织的架构逐渐成熟并稳定时,硬件、网络运营、电信、服务台、电子邮件以及桌面计算机和笔记本的供给都受单位成本减少的支配。要提供更便宜的IT服务,推行标准是最简单的方法,它转而也会集成到企业架构中。财会论文
用户应用程序维护与升级。业务和工程软件必须得到维护,即使业务需求没有改变,但技术环境的演化是不懈的。没有这些常规升级,当一个应用程序、许多版本过老需要赶紧升级的时候,成本将会“急倾”向上。有些业务或者监管上的需求会自己出现,也可能为了让应用程序继续工作需要进行修改。在IT中如果需要以极端的速度来做事情那么成本几乎总是会很高。马拉松运动员过了终点还可以跑一英里,但短跑运动员在跑了要短得多的距离之后就必须停下来。
扣款系统管理
扣款有一种逻辑诱惑,为支持运营的系统和操作收取用户部门的费用似乎合情合理。比如,如果贸易组是今年呼风唤雨的部门,他们应当能够获得最强大的服务器、全新的带自动鸣铃的交易平台以及如机器人般的卡布其诺咖啡制造机作为添头,只要他们想买。另一面,扣款会劝阻部门不负责任地要求没有成本效果的服务。使用临时的人工帮助做事情可能更便宜。
扣款肯定不是普遍部署的。扣款在大型组织中更为常见,但经常仅限于特定的、大量金额的项目,而不是进行中的运营。总的来说,扣款的结果是混合的。以下是扣款系统的一些缺点:
需要金钱来实现。扣款系统越精化,要识别、度量以及收取直接和非直接成本就越困难。
如果用户管理层认为收费过度,会导致影子IT部门的产生。
因此架构标准会被绕开,IT实体层面的有效性成为作为专业IT管理结构之外的“牛仔”活动的结果的一种折中。学年论文 会计
IT开销会上升,却保持隐藏。这是因为“资产负债表”以外的对IT专家的雇佣。
扣款会提倡一种对抗性文化,与IT/业务战略一致性互相干扰。
如果你打算夜里和周末工作,请花时间发展出能够帮助业务取得其核心目标的战略。和Nike广告所说的不同,根据我们的经验,我们对扣款的建议会是“Just don’t do it(就是别做)”。会计实习报告范文
分析师提供的财务细节非常丰富。UBS、美国银行、Edgar和相似的来源都提供不同的视角。行业特定的信息,比如Dodge报告,可以让你的公司进行同行对比。如果因为经济衰退而减少预算,你至少可以说“呃,行业内的销售今年减少了13%,我还是会尽力让我们渡过难关”。当阴森森的预算收割机来临,你可能跑不掉,所以该有的气派还得有。
由于SG&A(销售(selling)、整体(general)和管理(administrative))开支包括了IT预算,所以应当了解本部门的开支对每股收益(EPS)有何影响。在年收入这一边,了解高端成长(年收入)影响EPS的方法有助于让你对项目信心十足,“如果我们实现这一在线门户的话,我们的销售估计可增加3%,这将等于EPS增加0.02”。 请按财务电梯推销的方式来思考。在倾听或者审视了公司的季报之后,就可以谈进度,已经销售的产品有多少吨、与竞争对手比如何、哪块业务做得好或者正在衰退?如果将这些与年度收入报表、资产负债表和流报表的核心内容相结合,就能看到大图并且和握有公司金融卡的那些人共享“神秘的握手”。
合同管理
作为CIO,肯定要被各种类型、大小和不同条款的合同所淹没。只要掌握几个基本点,每年就能节省几万到几十万美元。以下建议由Alison Meyer Vann提供,这是一位德克萨斯休斯敦的专门从事IT合同与协商的律师。
不要认为大型供应商的合同就是铁板一块。他们也遵循买卖双方的法律,而且几乎总是可以协商的。
要审查软件合同,即使是小合同。在前端进行修改要容易得多,因为,通常后续的购买只是原来的主协议的附加而已。
供应商经常以不可修改的形式提供合同,比如PDF。别让这个小伎俩阻碍你做出重要更改。关于会计的范文
可考虑购买一套桌面工具程序,比如Able2Extract专业版,将PDF转成Word,修改后打印回PDF。
设置一个合同存储库系统。我总能看到因为丢失原合同、不清楚具体条款及其权利而陷入麻烦的买家。在保存纸质副本的同时也应当保存一份带有原签名的合同的PDF版本(已执行合同)。有些组织使用内容管理系统来维护合同。
建一个列表并将固定(在电信合同中称为“费率稳定性”)一段合理的时间,比如1年或更多。这将使我们可以在将来对所需产品数量有更好的认识的时候,在一段时间内以某一折扣购买软件硬件。
小心地管理维护费用,并要求对其增加进行限额。
要了解自动更新。比如电信合同,除非你做出果断的动作,否则合理的、经过协商的费率会变为昂贵的月对月的费率。
要对“季末交易”保持警惕。有时候交易根本就不存在,销售人员仅仅想以此完成他或她的目标销售额,因而打赌你会认为在某个期间临近结束时能得到更好的。
将维护工作推出去,让它按部署来收费。于是,如果一开始要安装1000台设备而后在6个月后安装另外1000台,那么只需为前6个月支付1000套的维护费用,而不是6个月维护2000台设备。专科会计毕业论文范文
要注意供应商的审计条款。当然,供应商有权利确保你对所有要用的授权付费,但措辞不应当过于严厉。你可要求在审计前获得提前通知,比如30天就比较合理。不可允许合同中有“应立即支付”这样的措辞。如果你被发现有违规的地方,要有合理的时间来给供应商付费。财务与会计专业毕业论文
坚决抵制极端的审计度量。有个软件供应商强制客户安装一个能打开与供应商的“源于:毕业总结范文http://www.328tibet.cn
母舰”进行通信链接的软件,从而监控对条款的合规性情况。
这是个极端的而且是没必要的安全风险。人工审计完全足够,而且不会是带欺诈性的。
要自己做审计,于是在供应商执行他们的审计时就不会有惊喜。如果发现有重大的不符合项,对你的事业会是个破坏,它会造成的超预算支出和制度上的尴尬。要数ID的数量,清理那些与已离职员工和承包商有关的ID,不需要为不使用此系统的人付费。关注影响供应商收费账单的数据质量。
不可依赖具体的个人来维护合同而没有备用人选。如果他们离开公司,那么合同也就丢了。我知道有家公司因为无法展示允许他们在美国以外地区使用某个软件的合同,而在一次客户检查点时遇到麻烦。要是他们使用合同库/存储库系统,那么这份合同的位置本可很容易找到。
定期审查合同,确保能够充分利用条款内容,并且与所指定的授权数量一致。有些供应商对授权的例行“校准”比较好说话,而其他的可能会要求你为意外的增长(未协商的)付最高价。内建固定措施是防止意外增长而造成过度费用增加的好办法。
小结
为了成为一位卓有成效的CIO,必须有一定的核心财务目标和核心竞争力。包括改进IT成本效益、让预算和维护成本透明、展示IT投资的业务回收率、为有竞争力的投资定义优先化过程以及跟踪与期望值的偏差。对IT功能的管理,其一大部分只是买东西——咨询服务、硬件、软件、培训,这个列表会越来越长。对会计和财务基础知识的良好掌握可以让你与缺乏财务敏锐感的技术性同事区分开来。如果你能很好地管理公司的钱财,购买正确的东西,那么就会得到很好的回报。报酬总是在成功之后。(本文摘自《卓有成效的CIO》一书,由机械出版社出版)