探究浅谈浅谈项目成本管理与制约
本站原创 摘要：施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径，建立科学的成本管理体系有利于产生好的效应，获得良好的经济效益。文章将就建筑工程项目施工成本控制进行探讨。
关键词：项目成本管理；预算；控制
“企业是利润中心，项目是成本中心”任何一个企业的发展与壮大都离不开一个个基层项目的实施与努力。每一个项目部都相当于生产企业的车间，如果车间的生产成本无法得到有效的控制，企业的利润也不会有保证，因此项目的成本管理与控制尤为重要。
下面我将我理解的关于成本的概念以及根据我所在工地施工的实践经验浅谈下项目成本管理与控制。
1 预测（成本测算）
一个工程是否可以承接，承接后对企业及项目有多大的盈利空间，这些都是在接一个项目之前应该测算的，根据不同的建设方要求及地区差异结合不同的情况进行测算。一般来说投标报价分为固定总价报价，费率降点报价，单价报价，成本加酬金报价几种形式。
1.1固定总价报价：要求我们必须对施工图纸做一个详细的计算与分析，此报价要求预算人员不能漏项，一旦漏项，总价固定，此部分只有支出无收入来源造成项目净亏损。
1.2费率报价：一般在图纸未出全或建设方急于寻求施工方先进场的情况下所采取的报价。此报价方法必须对工程所在地定额熟悉，对当地材料，工费及政府税收等清楚的前提下投标，如果对其中任何一项没有了解清楚，便有可能造成报价过高废标或者报价过低使企业无利润。比如说要投一个住宅小区的标，没有图纸，只有总平图及楼层高度、层数等信息，报价时应借用公司已施工完相同或者相似工程的工程量，然后套用当地定额，按信息价调差并取费后再做成本测算，这样会在图纸未出的前提下测算的更加精确。
1.3固定单价投标：一般针对工程量难以确定的工程，图纸尚未深化完善设计，后期有可能变更，因此作为施工单位来说固定单价合同有利，施工方不用承担由于工程量增减变化的风险。
2 招标（分包招标及单价审定）
工程项目已确定中标后，公司要进行分包工程招标，一般来说在公司投标过程中不论工程中标与否均应先在公司合格分包方的名册中进行分包工程招标，否则一旦中标建设方要求施工单位迅速进场，这时进行分包招标已经迟了，如先进场施工后报价，分包会抓住公司心理既然已经进场施工，基本已确定是他们单位施工，因此报价肯定会偏高，因此分包进场前分包招标工作至关重要，只有切实落实分包招标，项目团队列举各家投标方的优缺点后，认真考虑分析使用分包单位，最好是合同签订后进场施工。
招标过程中还应该懂得如何规避风险，许多工程施工材料使用依靠项目部人员管理难以控制损耗时就应当尽可能的在施工前与分包签订包工包料单价合同，只有他们真正的知道了是属于他们的东西了，现场材料控制他们才会更上心，才能更好的节省材料，这样不仅合理规避了我们的风险，分包也不会亏损，又起到了国家正号召的节能减排，可谓是一举三得。
3 过程（中间运作）
项目的成本控制是以实际出发，通过成本控制的各种手段，节约人力、物力、财力，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目标成本，提高经济效益的要求，这就是事中控制。
做好事中控制不是一个部门一个人的事。项目部是一个团体，是各职能部门的构成体，只有项目部各部门通力配合，并坚持责权结合原则才能做好项目成本控制。
在签订合同后，应整理出总包合同交底及分包合同交底，明确职责到各部门各个管理人员，并在成本控制中对业绩进行定期检查和考评，上至项目经理，下至技术员，一视同仁，实行有奖有罚，只有真正的实施了，而不是只做表面文章，不进行奖惩，新鲜劲一过，人人都会松懈，慢慢的就会造成国企中经常出现的吃大锅饭混日子的员工出现，奖罚不是目的，而且通过这种手段调动起大家的积极性，激发员工的潜能，使员工潜移默化，成为真正的集体的主人，为集体考虑。
工程技术部门职责：工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进技术，以降低工程成本，而且对现场情况要时时监控，如现场工料机的利用，施工质量，工序安排，安全措施，工期编排，这些均与成本息息相关，在质量、安全及工期保证的前提下，合理的安排施工工序，调配工料机的应用，这样才能更好的物尽所能，才能使项目更好的节约成本。
物资部门职责：一个项目60%的支出为材料支出，因此物资部门的作用至关重要，前期的物资询价，供货商报价审核等都要物资部门去通过各种渠道实实在在的了解市场行情，货比三家，择优录取供货商。物资部门好比一个大的杂货店，各种材料都要统计，大至钢材，小至铁钉，收货、点验清单要记录详细，各种材料入动态报表要分类清晰，日期、单价等都要清楚。入库、出库要有专人做记录，定期盘点物资余料，最少是每个季度进行一次全面盘点，了解材料的留存情况及丢失、损坏情况，提供给预算部门一手准确资料才能更好的做成本分析。
预算部职责：预算部应首先配合公司做好合同的签订工作，在签订合同过程中要对合同条款进行仔细阅读，特别在付款方式，计价方式及付款比例，合同包括范围等内容上认真的推敲，合同签订至关重要，直接影响工程的总成本控制；“无规矩不成方圆”，签订合同了，有据可依了，根据合同拟定针对合同中应注意问题的交底，对项目部每一个人员进行培训交底并明确责权利；预算部在整个工程过程中主要起到辅助配合的作用，在施工过程中要经常测算如施工同一工艺如所需两种机械或不同工序或使用材料不同情况下的成本，选择最节省成本的方法方式来执行：预算部还应在工程进行中，进行节点分析和季度成本分析，找出盈亏点，项目团队开会讨论造成盈亏的原因，并制定出针对盈亏点所采取的措施，对盈利点要更好的保持下去，对亏损点项目部集思广益考虑如何扭转亏损或降低亏损至最小。
4 竣工结算（盈亏分析）
一篇文章写个好的开头，引人入胜，中间过程描述生动，让人流连，但是必须要收个好尾，发人深思源于：大专毕业论文范文http://www.328tibet.cn
，这样才是一篇好的文章。工程也一样，较好的中标，良好的施工控制，不错的资金回笼，如果配上一个糟糕的结算收尾，则前功尽弃，要干一件事就要始终如一的坚持，在结算时工作很琐碎，很麻烦，因此要求预算人员对施工中的变更签证在平时就要有个良好的习惯——发生了就记录，几百的签证，几千的变更，都要详细的记录，在平时工作中下发的变更图纸要做好台账并留存好蓝图，以此为结算依据。
项目成本考核
成本考核即是在项目结束时，检查当初的成本目标有无顺利实现。成本考核为项目经理考核的重要组成部分，反映了项目经理管理项目的能力。在进行成本考核时，先进行成本分析，明晰项目最终开支与原计划成本的差异产生的原因。如因政府政策变化等不可控因素造成的成本上升（下降）可不归为项目经理的责任（功劳）。最后根据成本考核的结果，结合项目其它方面的表现，对项目经理进行相应的评定。
5 结语
总的来说，工程项目成本管理与控制是一项综合工程，需要多个部门及人员的通力协作才能圆满完成，纸上谈兵不会实现企业利润，只有项目部真正的去落实，认真的去思考，项目团队人员互相配合，各部门之间的相互理解，这样才能干好一个工程，才能使项目成本得以更好的管理与控制。
关键词：项目成本管理；预算；控制
“企业是利润中心，项目是成本中心”任何一个企业的发展与壮大都离不开一个个基层项目的实施与努力。每一个项目部都相当于生产企业的车间，如果车间的生产成本无法得到有效的控制，企业的利润也不会有保证，因此项目的成本管理与控制尤为重要。
下面我将我理解的关于成本的概念以及根据我所在工地施工的实践经验浅谈下项目成本管理与控制。
1 预测（成本测算）
一个工程是否可以承接，承接后对企业及项目有多大的盈利空间，这些都是在接一个项目之前应该测算的，根据不同的建设方要求及地区差异结合不同的情况进行测算。一般来说投标报价分为固定总价报价，费率降点报价，单价报价，成本加酬金报价几种形式。
1.1固定总价报价：要求我们必须对施工图纸做一个详细的计算与分析，此报价要求预算人员不能漏项，一旦漏项，总价固定，此部分只有支出无收入来源造成项目净亏损。
1.2费率报价：一般在图纸未出全或建设方急于寻求施工方先进场的情况下所采取的报价。此报价方法必须对工程所在地定额熟悉，对当地材料，工费及政府税收等清楚的前提下投标，如果对其中任何一项没有了解清楚，便有可能造成报价过高废标或者报价过低使企业无利润。比如说要投一个住宅小区的标，没有图纸，只有总平图及楼层高度、层数等信息，报价时应借用公司已施工完相同或者相似工程的工程量，然后套用当地定额，按信息价调差并取费后再做成本测算，这样会在图纸未出的前提下测算的更加精确。
1.3固定单价投标：一般针对工程量难以确定的工程，图纸尚未深化完善设计，后期有可能变更，因此作为施工单位来说固定单价合同有利，施工方不用承担由于工程量增减变化的风险。
2 招标（分包招标及单价审定）
工程项目已确定中标后，公司要进行分包工程招标，一般来说在公司投标过程中不论工程中标与否均应先在公司合格分包方的名册中进行分包工程招标，否则一旦中标建设方要求施工单位迅速进场，这时进行分包招标已经迟了，如先进场施工后报价，分包会抓住公司心理既然已经进场施工，基本已确定是他们单位施工，因此报价肯定会偏高，因此分包进场前分包招标工作至关重要，只有切实落实分包招标，项目团队列举各家投标方的优缺点后，认真考虑分析使用分包单位，最好是合同签订后进场施工。
招标过程中还应该懂得如何规避风险，许多工程施工材料使用依靠项目部人员管理难以控制损耗时就应当尽可能的在施工前与分包签订包工包料单价合同，只有他们真正的知道了是属于他们的东西了，现场材料控制他们才会更上心，才能更好的节省材料，这样不仅合理规避了我们的风险，分包也不会亏损，又起到了国家正号召的节能减排，可谓是一举三得。
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项目的成本控制是以实际出发，通过成本控制的各种手段，节约人力、物力、财力，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目标成本，提高经济效益的要求，这就是事中控制。
做好事中控制不是一个部门一个人的事。项目部是一个团体，是各职能部门的构成体，只有项目部各部门通力配合，并坚持责权结合原则才能做好项目成本控制。
在签订合同后，应整理出总包合同交底及分包合同交底，明确职责到各部门各个管理人员，并在成本控制中对业绩进行定期检查和考评，上至项目经理，下至技术员，一视同仁，实行有奖有罚，只有真正的实施了，而不是只做表面文章，不进行奖惩，新鲜劲一过，人人都会松懈，慢慢的就会造成国企中经常出现的吃大锅饭混日子的员工出现，奖罚不是目的，而且通过这种手段调动起大家的积极性，激发员工的潜能，使员工潜移默化，成为真正的集体的主人，为集体考虑。
工程技术部门职责：工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进技术，以降低工程成本，而且对现场情况要时时监控，如现场工料机的利用，施工质量，工序安排，安全措施，工期编排，这些均与成本息息相关，在质量、安全及工期保证的前提下，合理的安排施工工序，调配工料机的应用，这样才能更好的物尽所能，才能使项目更好的节约成本。
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预算部职责：预算部应首先配合公司做好合同的签订工作，在签订合同过程中要对合同条款进行仔细阅读，特别在付款方式，计价方式及付款比例，合同包括范围等内容上认真的推敲，合同签订至关重要，直接影响工程的总成本控制；“无规矩不成方圆”，签订合同了，有据可依了，根据合同拟定针对合同中应注意问题的交底，对项目部每一个人员进行培训交底并明确责权利；预算部在整个工程过程中主要起到辅助配合的作用，在施工过程中要经常测算如施工同一工艺如所需两种机械或不同工序或使用材料不同情况下的成本，选择最节省成本的方法方式来执行：预算部还应在工程进行中，进行节点分析和季度成本分析，找出盈亏点，项目团队开会讨论造成盈亏的原因，并制定出针对盈亏点所采取的措施，对盈利点要更好的保持下去，对亏损点项目部集思广益考虑如何扭转亏损或降低亏损至最小。
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成本考核即是在项目结束时，检查当初的成本目标有无顺利实现。成本考核为项目经理考核的重要组成部分，反映了项目经理管理项目的能力。在进行成本考核时，先进行成本分析，明晰项目最终开支与原计划成本的差异产生的原因。如因政府政策变化等不可控因素造成的成本上升（下降）可不归为项目经理的责任（功劳）。最后根据成本考核的结果，结合项目其它方面的表现，对项目经理进行相应的评定。
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总的来说，工程项目成本管理与控制是一项综合工程，需要多个部门及人员的通力协作才能圆满完成，纸上谈兵不会实现企业利润，只有项目部真正的去落实，认真的去思考，项目团队人员互相配合，各部门之间的相互理解，这样才能干好一个工程，才能使项目成本得以更好的管理与控制。