阐释成本核算施工成本核算管理不足初探

摘 要：施工成本有着自身独特的性质，由于其造价高，工期长，给日常成本的核算提出新的要求，尤其面临整个社会经济不景气，加上建设部门对施工企业的管控制度，建设工程实施工程量清单计价方式，这无疑意味着我们的核算越来越具有透明化，利润空间越来越小了，要想达到预期的投资回报，加强核算管理是我们唯一的出路。
关键词：施工成本；管理；措施
在成本核算管理过程中或多或少存在着这样那样的问题，如果事前对建造需要的各种实际资源耗费进行精打细算，优化决策，在具体的工作中要做到对相关指标分解，以期做到全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制，最后通过分析比对找出问题所在，针对明细分解实施有针对性的措施，一定能达到控制成本提高利润的目标。
1 施工成本管理存在的问题

1.1 成本管理工作流于形式会计电算化论文

通常制度制定的很完善，可是很难得到贯彻执行，往往都是一纸空文，没有把成本管理责任落实到人。现场管理与公司上层管理脱节，你管你的我干我的，成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，急急忙忙赶进度，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严重影响了成本的真实性，管理工作流于形式。

1.2 成本控制乏力

部门职责不清，遇到问题相互推委，对于成本高，利润低的结果谁也不承认是自己的部门出了问题，而是编出理由推辞，最后领导只跟财务部门要效益，财务部门也是有苦难言。项目核算的成本与预算费用不能相互对比，有的预算成本制定太老套，预算成本的制定应与时俱进，不要停留在以前老项目的水平上，如今人工费材料费的都有所上涨，要根据新的定额综合全方位因素具体情况具体分析，针对逐个项目制定有针对性的预算成本，以免预算控制制度落不到实处，项目部怨声载道。有的项目部人员文化水平不高，管理水平仍处在原始阶段上，成本控制手段落后，成本控制的时间跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真实情况，给项目成本管理带来一定的难度。

1.3 控制成本高

要想达到控制成本的目的，相应地就得付出一定的成本。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响；工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。
2 施工成本管理的措施

2.1 提高全员成本管理意识

一是由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。二是建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目的始末，是一项复杂，系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。三是在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内部成员。

2.2 明确各部门责任范围

2.1 项目核算管理部

（1）负责按工程项目的施工图纸、技术规范要求及变更、洽商等内容，依据《河北省建筑安装工程预算定额》、《施工组织设计》编制符合工程项目实际的施工预算，指导项目经理部提施工生产。为公司对项目经理部的考核、评价提供充分依据。（2）收到工程项目技术图纸或变更信息后及时参加相关部门组织的图纸或变更内容的评审或会审，做到不存疑问，不留疑点。（3）编制出工程项目分部或分项的各种量值或指标后，经核对无误形成工程项目的施工预算。（4）项目核算部负责对分项工程量（包括新增或变更项目）及进行审核，填写《工程项目核算明细表》。

2.2 人力资源部关于会计的范文

（1）负责审查项目经理部工资报表的准确性、合理性。并收集分包工资的有关资料。（2）负责监督检查分包队伍工资发放情况。

2.3 财务部

（1）依据核算部和人力资源部二部门审核的结果进行严格把关，手续不齐全工资不发放。（2）负责汇总公司每月工资整体情况，报主管经理审批。
2.2.4 物资管理部：负责督导项目经理部，主体或工程竣工后及时周转材料、设备租赁等手续，审核主体和工程竣工两个阶段项目经理部主要材料的消耗、机械设备和周转材料租赁情况。关于出纳的毕业论文

2.5 项目经理部

（1）负责控制人工费，准确核算工程量，严格执行《表》（包括上浮下调因素）、严格控制计时工，并将每月发生的计时工列出使用明细，对工资报表中出现不符合规定要求或是计算失误，将责令其返工重做，如果返工不及时，延误工资发放责任由项目部承担。（2）负责劳务分包合同的签订，在审报分包方工资报批表的同时，将劳务分包合同报核算部备案，否则工资不予审批。（3）工程项目各分项工程完工或经技术、质检等相关人员验收合格，工长或项目经理对分包工程量核实准确后，签发完工证，完工证必须经技术员、质检员、项目经理三人签字后生效，交给施工方作为月末工资结算凭证。工资核算人员应将完工证妥善保管，工地所发生的计时工也按完工证形式结算。（4）分包工程施工期限长的，在正常情况下，不做中间结算，月末只做预付工资，待该工程完工后，再进行结算。预留保修金的分项工程，项目部要及时对该分包履行保修金预留工作。

2.3 采取预算措施控制项目成本

工程项目开工后，由各专业管理部门负责按公司制定的各项管理规定跟踪收集相关数据，分主体和工程竣工两个阶段考核，第一阶段主体完工后一个月内，项目核算部依据项目部提供《工程项目核算分析表》中的各项数据，对主体施工发生的人工费、材料用量、机机械费的消耗量进行分析，实际用量与预算量相比较，从而总结经验，找出差距。第二阶段工程竣工后一个月内，项目核算部依据项目部提供的项目总成本进行项目考核，采用“百分制”评定方法，以施工预算为基准数据，考核各项目实际成本。达到考核标准指标得满分，达不到考核标准指标按规定扣分，扣完为源于：大学论文格式范文http://www.328tibet.cn
止。评分成绩作为考核项目部完成公司下达各项经济指标的重要组成部分。
总之，搞好成本控制做到以下两点很重要：“凡事预则立不预则废”，首先，建立完善的成本管理组织机构，明确各自的责任范围相当重要，这样有利于责任分明，各司其职；再者，制定一套完善的绩效考核制度是对成本核算管理最有利的监督工具，通过各指标分析，可以发现问题，总结经验，便于日后接标新的工程做出更接近实际的预算指标，也鞭策具体责任人严格按照制度执行，最终达到人人负责降低成本争取最大利润的目标。
参考文献
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09-2-19.