简谈预算管理如何更好地推进预算管理
本站原创 摘要：本文先提出了传统预算管理存在的不足和弊端，然后从以下方面阐述如何建立源于：大学毕业论文范文http://www.328tibet.cn
全面预算管理：以战略为导向，遵循四大原则；建立强有力的组织领导；规范预算的编制和调整；严格预算的控制和执行；建立较为完善的绩效考核体系。
关键词：传统预算管理；全面预算管理
一、引言
随着报业市场竞争的越来越激烈，报业集团的传统预算管理暴露出许多不足和弊端，面临着严峻的考验和挑战。为了适应现代报业集团管理的要求，健全内部约束机制，全面提高管理水平，确保报业集团制定的战略目标的实施，必须建立全面预算管理制度。
遵循的四大原则是：坚持统筹兼顾，发展优先原则；坚持统一平衡，积极稳健原则；坚持权责对等，分级管理原则；坚持全面预算、突出重点原则。
社会效益指标：包括宣传舆论导向、廉政建设、安全生产、职业道德、基层组织建设等。社会效益指标是否决性指标，采用倒扣罚分制。
经济效益指标：一是反映媒体受众和市场占有率：发行量、阅读率、网站页面访问量；二是反映规模：广告营业额、营业总收入、净资产、总资产等；三是反映营运发展态势：营收增长率、资产增长率、劳动生产率、欠款比例等；四是反映盈利能力：利润总额、利润增长率、净资产收益率、成本费用利润率等；五是反映成本费用控制水平：总成本、成本费用率、单版采编费用、原材料单位耗用等。
根据预算单位性质、职责不同，每个预算单位预算指标体系（包括指标类别和权重）会有所区别。同时，经济效益指标与单位工资总额要符合“两匹配”原则，即人员增长要与营业规模增长相匹配，人均收入增长要与经济效益增长相匹配。
全面预算管理：以战略为导向，遵循四大原则；建立强有力的组织领导；规范预算的编制和调整；严格预算的控制和执行；建立较为完善的绩效考核体系。
关键词：传统预算管理；全面预算管理
一、引言
随着报业市场竞争的越来越激烈，报业集团的传统预算管理暴露出许多不足和弊端，面临着严峻的考验和挑战。为了适应现代报业集团管理的要求，健全内部约束机制，全面提高管理水平，确保报业集团制定的战略目标的实施，必须建立全面预算管理制度。
二、传统预算管理存在的问题
浙报集团在2010年之前实行的是传统预算管理。传统预算管理是根据前几年的实绩，结合下一年业务变化及其他增减因素，确定预算指标，最终与集团考核要求对接。主要由财务人员负责编制，是一种单项管控手段，同时预算管理目标较为单一、目标与行为趋于短期化。主要不足有以下几方面：
1.缺乏自上而下的预算管理体系会计毕业实习报告范文
预算的编制、审核、监督、协调、反馈及考核，需要有一个自上而下预算管理体系来全面管理，由于集团对预算的重要性和迫切性认识不充分，因此集团上下没有真正意义上的预算管理体系，而只是由财务部门代为负责预算管理。2.编制方法模式化
整个编制过程方法模式化、程序简单、内容不全面。对基础资料收集和研究不足，编制预算以采取历史数据、经验判断等方式，对数据形成原因分析不够，随意运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。造成预算大多流于形式，达不到预期的效果。例如，集团对各下属单位预算的主要指标为收入、成本、费用及利润，编制预算时，当年数基本上是在上年数的基础上加上或减去一个百分比。这样简单的确定预算指标，导致预算缺乏客观性和可行性。3.事中执行不力、事后缺乏绩效考核机制
取得满意的预算结果关键在于预算的执行。预算编制的再好，但如果在预算执行过程中不够严肃，领导随意开口子，会使预算管理缺乏权威性。各部门之间缺乏相互协调，对预算执行监督不力，对预算执行过程中出现的问题分析不够，也会造成预算结果与预算目标差异较大。每年预算结束后对预算情况进行考核是非常必要的，并且考核应该和奖励机制挂钩，否者会使预算管理流于形式，不能取得好的效果。财务专业毕业论文4.编制预算纯属财务行为
由于财务预算贯穿于预算的始终，容易导致人们对预算管理的理解产生偏差，认为预算就是财务预算。预算应该是集业务预算、财务预算、投资预算、工资性预算以及财产预算等为一体的综合性预算体系，需要各个部门的相互配合，共同协作。大学生会计毕业论文5.忽略对预算差异的分析和调整
预算跟实际肯定有偏差，关键是如何去对待和辨别这些差异，分析这些差异是由于何种原因引起的，需不需要调整预算。不少情况是公司不及时检查和追踪预算执行状况，对产生的预算差异也不进行及时的分析和查找原因。因此，在一个预算年度结束后就无法评价本次预算编制的优劣，执行的好坏。三、建立全面预算管理制度，推进集团战略目标的实现
浙报集团从2010年开始实行全面预算管理制度，全面预算管理将集团决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、财务部门的财务预算和考核部门的业绩考评，融合在一个体系之中。主要作法如下：1.以战略为导向，遵循四大原则
集团预算目标确定是以集团发展战略目标为导向，战略目标通过具体的预算目标进行量化落地。遵循的四大原则是：坚持统筹兼顾，发展优先原则；坚持统一平衡，积极稳健原则；坚持权责对等，分级管理原则；坚持全面预算、突出重点原则。
2.建立强有力的组织领导
集团设立全面预算和绩效考核管理委员会（简称“管委会”）统一负责集团全面预算和绩效考核工作，实现预算和考核领导体制的一体化。集团社长担任管委会主任。成员由集团分管考核、经营、主要经营板块党委领导、上市公司总经理等组成。管委会下设全面预算和绩效考核工作小组（简称“工作小组”），具体负责集团全面预算和绩效考核工作。组长由分管考核和经营的集团领导担任。成员由集团办公室、发展规划部、总编办、人力资源部、计财部、行政后勤服务中心、纪检审计监察室等相关职能部门负责人组成。同时，明确相关职能部门在全面预算管理中的职责，在管委会和工作小组的领导下，分工负责各自业务范围的数据收集、审核、汇总和分析等项工作。明确各媒体、各公司等在全面预算管理中的职责，明确其为预算执行单位和责任单位。3.规范预算编制和调整
（1）明确预算编制内容。要求各预算单位在上报的预算报告中，除预算报表外，还要包括预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。（2）规定预算编制程序。按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，原则上实行“三下三上”编制。（3）统一预算编制依据。每年根据集团的发展要求，下达预算编制通知，明确预算编制要求和依据。（4）严格预算调整政策。对已正式下达的年度预算，一般不予调整。4.严格预算执行和控制
（1）明确各预算单位内部预算细化的要求，要求其建立预算执行和费用控制制度，落实预算管理责任制。（2）预算支出实行“三线”管理。预算责任主体与成本费用支出审批主体相一致，与日常资金审批权相配套，适当提高授权审批额度，对各项开支，分别实行预算“三线管理”（从费用控制角度）和单笔“三线管理”（从大额资金管理角度）。预算“三线管理”标准为：预算数的80%为监督线；100%为核准线；110%为否决线。监督线内开支由各单位完全自主。核准线内开支继续实行预算制，但财务对大额或特定费用项目开支进行重点监控。超过核准线但未超过否决线的，在单位预算调整报告未批准前，原则上对所有支出实行逐单核准制，以控制风险。超过否决线的，原则上否决单位所有支出申请，仅保留特批项目。（3）建立预算分析和报告制度。及时掌握执行情况，解决问题。财务部门加强对预算执行情况的监控，审计部门定期组织预算执行审计，实行监督和纠偏。5.建立较为完善的绩效考核体系
单位预算执行情况考核与各单位领导人年度经营责任制考核相结合。年度预算指标就是领导人责任制考核指标，考核指标和预算指标相统一。根据浙报集团实际情况，确定预算和绩效考核指标体系分为两大类，第一类是社会效益指标；第二类是经济效益指标。社会效益指标：包括宣传舆论导向、廉政建设、安全生产、职业道德、基层组织建设等。社会效益指标是否决性指标，采用倒扣罚分制。
经济效益指标：一是反映媒体受众和市场占有率：发行量、阅读率、网站页面访问量；二是反映规模：广告营业额、营业总收入、净资产、总资产等；三是反映营运发展态势：营收增长率、资产增长率、劳动生产率、欠款比例等；四是反映盈利能力：利润总额、利润增长率、净资产收益率、成本费用利润率等；五是反映成本费用控制水平：总成本、成本费用率、单版采编费用、原材料单位耗用等。
根据预算单位性质、职责不同，每个预算单位预算指标体系（包括指标类别和权重）会有所区别。同时，经济效益指标与单位工资总额要符合“两匹配”原则，即人员增长要与营业规模增长相匹配，人均收入增长要与经济效益增长相匹配。