浅析预算管理公立医院实行全面预算管理探索生

[摘要] 全面预算管理是医院为实现其目标对整体经营活动、经营收支的一系列量化的计划安排，是一种具体化的医院的经营目标。编制全面预算有利于贯彻执行国家卫生方针与政策，明确医院各级部门的工作目标和任务。医院财务制度详细规定了预算编制、执行、调整、决算和分析等各个环节所应该遵循方法、原则和程序，对医院提出了硬性的要求。实施全面预算管理应注意的问题：从预算管理的范围来看，它涉及医院各个部门及人员，需要各个部门和人员密切配合，积极参与；从预算管理内容来看，它包括业务活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，需要各项经营管理的互相协调、综合平衡；从预算的管理环节来看，它包括预算的编制，预算的执行、预算的调整、预算的考核和预算的奖惩，需要各个环节紧密相扣，层层落实。
[关键词] 公立医院；全面预算管理；研究
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全面预算管理是医院为实现其目标对整体经营活动、经营收支的一系列量化的计划安排，是一种具体化的医院的经营目标。医院可以通过编制预算制定一个能够协调内部各部门工作的全面计划，以控制医院的经营活动，分析和考核医院内部各个部门的工作业绩，保证目标的实现。全面预算是对内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的有效手段，是医院整体发展战略稳步实施的重要保证，对医院的各项经营活动具有全面的控制和约束力。

一、编制全面预算的意义

(一)有利于贯彻执行国家卫生方针与政策

“预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，是国家医疗卫生政策和财政收支活动全面、具体的反映。通过预算管理，医院贯彻落实国家医疗卫生政策的具体行动就会全面反映到财务收支活动上，在预算安排上，对国家支持优先发展和重点保障的项目予以倾斜，对控制、限制的项目予以核减，从而促进医院健康有序发展。

(二)明确医院各级部门的工作目标和任务

　摘自：本科毕业论文评语http://www.328tibet.cn
　医院的各级部门在实现总目标过程中所要做的工作需要通过总预算的编制来分配。同时由于预算是从基层开始，自下而上逐级综合，经过上下反复磋商商制定的。这不仅使医院内部各部门、各职工了解整个医院的经营目标，而且有助于各部门、各职工明确各自在医院整个经营目标地位、作用和责任，从而充分发挥主观能动性，使医院内部各部门、各环节齐心协力，成为一个为完成统一目标而共同努力的有机整体。

(三)控制各部门的经济活动，有助于收入的提升和成本的节约

预算的控制作用主要体现是事前控制、事中控制和事后控制三个方面。预算的事前控制主要是控制预算单位的业务范围和规模，以及医院资金的使用限额，从而促使医院内部各部门合理安排资金，充分发挥资金的最大效用；预算的事中控制主要是根据预算确定的目标，对实际发生的收入和支出进行有效的监督，保证预算的执行；预算的事后控制主要是进行预算和实际执行结果的比较，分析差异产生的原因，以便采取措施及时纠正偏差、消除薄弱环节，保证预定目标的更好实现。

(四)考核、评价各部门、科室的业绩会计学毕业论文参考文献

预算是考核、评价各部门工作业绩的基本尺度。年度结束后，医院对各部门的财务收支状况、任务完成情况进行绩效考核。考核的标尺之一就是预算，如收支预算完成率，人员经费占比、公共经费占比等。通过实际与预算的比较，合理的考核、评价各部门或有关管理人员的工作业绩，奖优罚劣，可以发现一些无效劳动并及时进行消除，从而充分发挥人员、技术和其他资源的效能，加强内部管理。

二、预算管理办法

国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，地方结合本地实际、对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理方法的试点。预算管理规则：规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。

三、预算的编制与执行

医院财务制度详细规定了预算编制、执行、调整、决算和分析等各个环节所应该遵循方法、原则和程序，对医院提出了硬性的要求。

(一)建立预算管理组织体系

公立医院所有部门要参与预算的管理中，建立预算管理组织体系。医院可以成立预算管理委员会和预算责任中心。全面预算管理委员会由最高管理层、各个临床医疗科室、辅助医技科室、行政科室的主管人员组成的。该委员会负责全院各部门预算目标的编制、调整、分析和考核，并负责协调各部门预算目标。各科室各部门级构成的预算责任中心对预算实行归口管理，各预算责任中心专门设置预算员，对全面预算管理委员会负责。预算编制过程及执行中涉及的大量医疗市场信息和各临床科室诊疗过程的信息可以通过各预算责任中心及时反馈给预算管理委员会，同时将预算目标分解到预算责任单位，增强预算的可操作性和可行性。

(二)预算的组成和编制要求

编制预算必须进行充分调查，了解公立医院内外的信息，包括医疗环境与市场前景、近期行业动向、预算期内的医院目标，迄今为止的医院业绩、设备的变动等，以客观事实和实际数字为基础，真实反映经济活动和实际需求，将所有的收入和支出全部纳入预算指标，全面完整地反映收支活动和规模。预算管理实行从下至上、从上而下甚至采用“二上二下”的反复协调汇总预算的方式，即预算委员会指导预算方向，按分类将预算目标分解到归口管理的职能部门和基层科室，按照上下结合、分级编制，逐级上报审核，最终汇总成医院的总预算的流程进行。编制预算时，医院会计制度未对编制方法作出限定，表明医院可以根据业务发生的特点灵活采用不同的预算编制方法。
收入预算编制可分为医疗收入预算编制、财政补助收入预算编制、上级补助收入预算编制和其他收入预算编制。医疗收入预算包括临床科室收入预算、医技科室收入预算、药品科室收入预算等，医疗收入由科室编报，其他收入如财政补助收入等无法计入科室的由医院职能部门编制。临床医疗科室级预算收入包括业务量预算和每项业务收费水平预算。业务量指标通常包括门诊人次和住院床日等，可以在近几年业务量基础上采用专业的统计方法如移动平均模型、指数平滑模型、线型趋势模型等估算，每项业务收费水平可以根据近一年的平均数稍加调整。由于医技和药品科室是临床科室的辅助科室，因此其收入可以根据年度消耗平均水平和临床科室年度业务工作量等工作计划计算编制。财政补助收入预算可根据增减因素采用增量预算法，若年度间变化大，可以采用零基预算法。 支出预算编制可以分为医疗卫生支出预算编制、财政基础设备支出预算的编制、其他支出的编制。根据支出的性质不同采用不同的预算方法，如人员经费根据年度职工人数、平均工资水平、社会保障政策等计算编制；设备维修、卫生材料可以在业务量预算的基础上采用弹性预算法；其他公用经费应根据单位以前年度的其他公用经费人均水平和编制人数、年度工作计划等合理计算编制；经过发展改革委等部门批准的基建和设备，按批复的项目投资额度编制，根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。关于财务会计的毕业论文

(三)预算的执行

医院将审核批复过预算以文件的形式下发，并将预算分期逐级分解，落实到具体的责任部门或责任人，各科室和部门在开展各项医疗服务工作中，要严格执行预算。医院领导的重视和参与是执行的关键，医院领导通过预算的复议和审批，保障预算原则的贯彻，同时可以激励职工信任预算，客观的编制预算，认真的执行预算，只有全院将其作为一项重点工程来对待，才能让全面预算管理真正实施顺利。在预算的执行过程中，定期召开预算执行情况讨论会，将执行情况与预算内容进行对比分析，提醒各预算执行部门那些预算项目要超支，那些需要关注，那些异常情况要进行调查和解释，帮助各部门调整、控制收支，保证预算整体项目的顺利完成。

(四)预算的调整

年度预算一经批准，需要保持较高的刚性，一般情况下不得随意调整预算。当不利于预算的重大因素出现时，首先应通过内部挖潜或采用其他措施补救，只有当市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者由于经验不足，预测能力不强，致使财务预算的编制基础不成立或者导致财务预算执行结果发生重大偏差等，就需要对原来的预算进行调整，以达到新的预算平衡。

(五)预算的考核

实施全面预算管理目的是：收入有目标，成本有控制，有规划。而这个预算目标必须借助于一个很完善、科学的预算考评体系统才能实现，不然，预算管理只是摆设只是一场数字游戏。医院应和各责任科室签订目标责任书，对预算目标进行量化考核，定期对预算执行、控制、监督等各个环节进行综合分析和评价，客观评价各科室的经营绩效。将考核结果与年终评比、绩效工资分配挂钩，最大限度地调动职工的积极性和创造性。对于责任科室通过调动服务积极性和强化内部管理实现增收节支，在绩效考核激励中应予以体现；对于隐匿收入、由于主观过失所造成的损失和超支，追究相关责任人的责任。
实施全面预算管理应注意的几个问题
预算管理必须从自身实际出发，不断完善和提高，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。全面预算是一项复杂的系统工程，从预算管理的范围来看，它涉及医院各个部门及人员，需要各个部门和人员密切配合，积极参与；从预算管理内容来看，它包括业务活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算，需要各项经营管理的互相协调、综合平衡；从预算的管理环节来看，它包括预算的编制，预算的执行、预算的调整、预算的考核和预算的奖惩，需要各个环节紧密相扣，层层落实。因此，科学的预算管理需要一个较长时间的建立和完善过程。笔者认为，医院实行预算管理不必等到各项管理健全完善后再进行，而是在迈开第一步的同时，逐步加强和改善各项管理，使预算管理同医院各项源于：职称论文http://www.328tibet.cn
管理及基础工作相互促进，从而不断提高医院的管理水平。
不断总结经验，努力提高预算指标的准确性，才能有效地促进医院经营活动健康运行。预算指标是预算内相关经济活动的要求和考核标准，预算目标的过高和过低都会产生消极作用，目标过高经过努力也难实现则影响实施的积极性，目标过低不需努力就能达到则不能起到促进作用，因此必须充分考虑预算期内各方面的综合情况和潜力，制定科学合理的预算目标，不断提高预算指标的准确性，才能发挥预算管理应有的作用。
[参 考 文 献]
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[责任编辑：董润萍]