简论落到实处企业全面预算落到实处深思

预算管理引入到国内已经很长时间了，一直实践的不理想，到底是人员上有问题，还是机制上有问题，其实都有问题，但最关键的问题并不是这些，而是我们的预算管理没有很好的方法论进行指导，这是笔者感觉预算管理这么多年来最大的败笔。

一、预算管理最大的难点在哪里？

滚动预算就是其一。很多传统的预算书籍都把滚动预算描述得非常简单，实质上就是在重复着计划经济的老路子。计划经济体制下，产品单一、市场需求量大，如果能把生产抓好，基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代，产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的要求越来越多，等等，如果我们还是在重复着计划经济的老路子，不去做好每个分期的滚动预算，那预算的价值何在？很多企业在实施预算管理后，都能意识到这个问题，开始编制滚动预算，但滚动预算又暴露出新的问题，很多企业都把滚动预算当成是一个参考值，无法与年度预算相衔接，那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢？如果要衔接，又该怎么衔接呢？滚动期内，市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同，这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。
预算绩效是预算管理的第二大难点。为什么要实行预算绩效？为什么不是平衡计分卡、KPI、360度？难道人力资源的核心模块要出让给预算管理？之所以要以预算绩效来盘活整个体系，是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上，相互促进，更能相弈、相互制约。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的，光强调一个模块的绩效发挥到极致，实际上会导致其他模块无法发挥绩效，那么整体绩效就会削弱。如，企业刻意强调销售绩效，销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了，别的部门可能会很难生存，所以，必须通过体系内的其他利益群体来博弈，才能使得各个利益群体趋于平稳，始终处于整体利益最佳的一个分界点上，这就是预算绩效最大的魅力所在。而传统的预算书籍并没有做到这一点，传统的人力资源管理也没有意识到这一点，所以，最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。
内部银行是预算管理的第三个难点。为什么要把内部银行牵扯进预算管理系统呢？因为内部银行能够衔接整个预算管理体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作，对资金的额度进行控制的，它与传统的预算控制在操作手法上完全不同，是一种非常主动、积极地控制手段，体现了为王的控制原则。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点，所以，很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为，只有大的集团公司才使用内部银行这一高招，内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。
现在再来回顾一下我国预算管理的现状。
在我国，预算管理体现的形式更多的只是理论，就理论论理论。虽然，近些年预算管理的书籍出版了不少，但真正能指导企业运用的几乎没有，预算专著始终还在重复着计划经济的老路子，没有与时俱进。国内学术界对预算管理也有一些研究，但理论性太强，结合现实的并不多。国内也有一些专家，确实在预算管理方面有独到见解，但教给大家的都是些零散的概念。下面，简单列举几个问题就能说明现在的实际情况：

1.预算书籍不管作者是谁，内容却都大同小异。

2.预算书籍大都理论特多，案例特少，即使有案例，也是简单提起，然后又匆匆结尾。案例大多只告诉我们某某大公司实施了预算以及预算后取得的成果，却未具体告诉我们该公司是如何做预算，一、二、三、四步是什么，每一步是怎么衔接的，为什么要这么做。案例仅只告诉我们一个又一个新鲜的名词，然后就结束了。
3.预算书籍计划经济成分多，市场经济成分少。年度预算多，月份滚动预算少。由于年度预算因为跨度期长会导致预算不准确，每月的滚动预算才具有最强的指导意义，但是，预算书籍却少有提及告诉我们滚动预算如何与年度预算完美衔接。
4.既然预算是一个高绩效的管理工具，那么，预算书籍有没有告诉我们如何为各人员设计绩效，使各人员在预算体系这样同一个操作平台上相弈、相互促进呢？
仔细分析上述几类问题，就可以知道我国预算管理的实际情况。先进的预算方法想学学不到，自然会制约我国预算管理的发展。自行摸索的方法可以有一定的实用性，但不一定先进，既然不先进，也就无法再次促进生产力的发展，必然缺乏竞争力。
预算是高绩效的管理工具，而我们却运用得这么少，原因就在于我们没有很好的方法论来指导预算管理的实施，所以，行动必缓慢。这也是我国预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次，只把预算当作一个参考值，却无法细分目标，使之环环相扣，最后实现企业战略目标的真正原因。

二、企业有效实施预算管理的思考

1.必须要围绕企业发展战略确定企业预算管理目标。

任何预算管理目标都应以企业战略目标为基础，没有战略意识的预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以企业预算过程必须是围绕企业战略目标制定、实施、控制而采取的一系列措施的过程。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何具体确定。因此，企业要实行预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，并围绕企业战略确定预算管理目标。

2.建立完善的预算管理组织机构。

预算组织是预算机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组源于：论文大纲怎么写http://www.328tibet.cn
织机构的基础上。首先，企业应根据本单位的实际情况，设立预算委员会（或类似机构），其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。其次预算管理委员会下设日常工作部门，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督预算的执行情况。另外，企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析等工作。

3.做好企业内部管理基础工作，完善预算编制的基础。毕业论文会计范文

企业预算是由业务预算、资本预算、财务预算为基础编制而成的，而业务预算要求各业务开展必须规范，各种业务流程必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从销售、生产、供应等各方面加强基础管理工作，包括作业标准、流程、技术经济定额、信息收集和记录等。在编制预算时，企业内部生产等职能部门应在全面调研的基础上，充分分析企业内外部情况，包括企业产品市场需求、市场、生产能力、消耗、各项费用、流量、企业发展状况等方方面面的内容。只有按这种实事求是的原则编制出来的预算，才是切合企业实际的可操作的预算，才能指导企业预算年度内的生产经营，促进企业提高管理水平。

4.建立健全预算管理绩效考核机制。

绩效考核是保证预算管理体质发挥作用的重要手段。考核的原则为：以预算为基础，从严、从细、量化到人。考核的内容不仅包括既定质量、数量条件下的收入、成本、利润、安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场需求是否协调的考核。奖惩的原则为：以一个合理的偏差率为考核线，偏差大的执行不好的将被惩罚；没有偏差、预算执行好的，将被奖励。绩效考核的评价标准，应以先进的预算为标准，将发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真地分析总结，查找原因，以便于今后工作的改进。
（作者单位：鹰潭市月湖区审计局）