研讨浅谈浅谈集团公司全面预算管理
本站原创 1009-4202（2013）08-000-02
摘 要 随着经济形势的发展，企业的全面预算管理已由最初的成本预算管理阶段发展到以战略为导向的全面预算管理阶段。同时由于我国改革开放的深入和市场竞争的加剧，全面预算管理也越来越受到企业和学者的关注。本文以集团公司为例，首先介绍了目前集团公司全面预算管理存在的不足之处，然后提出了强化集团公司全面预算管理的对策，以供参考。
关键词 集团公司 全面预算 特点 对策
全面预算是企业在一定时期内的全部的生产经营活动，目标是为了实现企业的利润。全面预算强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性，强调企业经营事前、事中、事后的规划、监督、反馈。可以说全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。相应的，全面预算管理就是围绕着企业的预算而展开的一系列管理活动，“是依托于企业战略并对企业各项活动进行综合的、全面的管理”，包括预算的编制、评估、执行、分析、考核等工作。
的分布结构：企业高层、总部公司相对比较了解，但基层员工、下属部门却理解的不全面，甚至不以为然。而当把全面预算作为一种绩效考核工具的时候，往往会产生抵触情绪。
（二）把全面预算仅当作财务部门的任务。很多集团公司把企业的预算仅安排到财务部门，但事实上全面预算要涉及到生产、经营、销售、研发等多个公司、部门。而往往不同公司、部门的人，对本部门的预算管理是最具有发言权的。仅归结到财务部门，不仅使全面预算的管理失灵，更重要的是会导致企业经营利润的损失。
（三）缺乏动态的调整机制。全面预算管理是在特定的时间阶段对未来一定时期内的预测管理，具有不确定性与不可预知性。而伴随着集团公司产品、技术的不断变化，全面预算管理应该是动态调整的。而刚性的全面预算机制不仅跟不上外部环境的变化，也会导致与企业现阶段的发展脱节。
（四）全面预算管理缺乏战略导向。全面预算管理是对企业的生产经营活动进行有效控制的工具，而这种工具功能的发挥往往也只有在生产经营过程中得到体现。而企业的生产经营过程是围绕着企业的战略展开的。所以，企业的全面预算要与企业的战略相协调。当然，一个没有明确战略的企业，其所实施的全面预算也是不科学的，往往会导致企业的短期经营与企业的长期战略不一致。会计专业毕业论文范文
（五）全面预算管理的约束、考核机制不健全。全面预算管理作用的发挥，是在具体的生产经营中落实的，而目前预算管理仅作为一种口号在执行。为了避免出现这种负效用，一个重要的方式就是企业需要将全面预算管理与部门及员工的业绩挂钩，把预算管理的操作细化到子公司、部门，由部门再细化到每个具体的员工身上，实现子公司目标、部门目标、员工目标与企业目标的一致性，真正提高预算管理的权威性与现实性。
（二）企业发展阶段与企业的全面预算管理相结合。企业的发展有四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期，集团公司也不例外。针对企业不同的发展阶段，会有不同的预算管理模式。（1）创业期的预算管理模式在这一阶段，企业的主要目标就是生存，并没有规范管理的流程及可行的战略规划，尤其是集团企业面对竞争对手的威胁。在这一阶段资金的投入风险极大，具有高度的不确定性。所以在这个时期资本的管理就显得极为重要，从而形成以资本预算为主的预算管理模式。（2）成长期的预算管理模式在这一阶段，企业的基本流程已经建立，但并未得到市场的高度认可，所以，企业还存在着经营风险以及财务风险，需要重点推行企业的营销工作。因此，此阶段的重点是以企业的营销预算为核心，从而形成以销售为主的预算管理模式。（3）成熟期的预算管理模式在这一阶段，企业已经形成了相对完善的管理体系及组织结构，市场也得到了消费者的认可，但市场份额也趋于稳定，从而对企业产生经营压力。此阶段控制成本成为企业的主要方向，从而形成以成本控制为中心的预算管理模式。（4）衰退期的预算管理模式，集团企业的衰退主要是由于产品的更新换代、业务规模庞大导致的。那么这就要求企业必须有足够的进行研发、营销、管理的投入。但流如何管理以及流向的方向都要成为预算管理的重点，从而形成以流量为中心的预算管理模式。 源于：免费论文http://www.328tibet.cn
摘 要 随着经济形势的发展，企业的全面预算管理已由最初的成本预算管理阶段发展到以战略为导向的全面预算管理阶段。同时由于我国改革开放的深入和市场竞争的加剧，全面预算管理也越来越受到企业和学者的关注。本文以集团公司为例，首先介绍了目前集团公司全面预算管理存在的不足之处，然后提出了强化集团公司全面预算管理的对策，以供参考。
关键词 集团公司 全面预算 特点 对策
全面预算是企业在一定时期内的全部的生产经营活动，目标是为了实现企业的利润。全面预算强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性，强调企业经营事前、事中、事后的规划、监督、反馈。可以说全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。相应的，全面预算管理就是围绕着企业的预算而展开的一系列管理活动，“是依托于企业战略并对企业各项活动进行综合的、全面的管理”，包括预算的编制、评估、执行、分析、考核等工作。
一、目前集团公司全面预算管理存在的不足之处
（一）对全面预算的认识不足。全面预算管理不是一种命令式的口号，“更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。”但在我国目前集团企业中往往存在着阶梯式源于：论文http://www.328tibet.cn的分布结构：企业高层、总部公司相对比较了解，但基层员工、下属部门却理解的不全面，甚至不以为然。而当把全面预算作为一种绩效考核工具的时候，往往会产生抵触情绪。
（二）把全面预算仅当作财务部门的任务。很多集团公司把企业的预算仅安排到财务部门，但事实上全面预算要涉及到生产、经营、销售、研发等多个公司、部门。而往往不同公司、部门的人，对本部门的预算管理是最具有发言权的。仅归结到财务部门，不仅使全面预算的管理失灵，更重要的是会导致企业经营利润的损失。
（三）缺乏动态的调整机制。全面预算管理是在特定的时间阶段对未来一定时期内的预测管理，具有不确定性与不可预知性。而伴随着集团公司产品、技术的不断变化，全面预算管理应该是动态调整的。而刚性的全面预算机制不仅跟不上外部环境的变化，也会导致与企业现阶段的发展脱节。
（四）全面预算管理缺乏战略导向。全面预算管理是对企业的生产经营活动进行有效控制的工具，而这种工具功能的发挥往往也只有在生产经营过程中得到体现。而企业的生产经营过程是围绕着企业的战略展开的。所以，企业的全面预算要与企业的战略相协调。当然，一个没有明确战略的企业，其所实施的全面预算也是不科学的，往往会导致企业的短期经营与企业的长期战略不一致。会计专业毕业论文范文
（五）全面预算管理的约束、考核机制不健全。全面预算管理作用的发挥，是在具体的生产经营中落实的，而目前预算管理仅作为一种口号在执行。为了避免出现这种负效用，一个重要的方式就是企业需要将全面预算管理与部门及员工的业绩挂钩，把预算管理的操作细化到子公司、部门，由部门再细化到每个具体的员工身上，实现子公司目标、部门目标、员工目标与企业目标的一致性，真正提高预算管理的权威性与现实性。
二、强化集团公司全面预算管理的对策
（一）树立正确的观念。一是整体观念。预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。二是全面观念。各部门在编制本部门预算时，要以企业的经营目标为最终目标，但各子公司、部门的预算也必须要与其他子公司、部门相互配合。比如集团公司的研发部门与营销部门之间要互相协作。预算资源只倾向于研发部门，可能会因此导致营销部门资源不足的低效率，进而由于子公司、总公司业绩、资金不足等反作用于研发部门。同理，资源过度倾向于营销部门，会导致研发不足，进而由于产品更新滞后影响营销业绩。三是计划观念。全面预算要以各部门的各种计划作为基础，包括各部门的研发计划、营销计划、战略发展计划等。预算管理是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。四是责任观念。各部门在企业全面预算的基础上编制本部门的预算，并且负责本部门预算管理的执行和控制。比如财务部门，负责汇总、编制各部门的预算，并且整理成预算报表，除此之外，还要分析各部门预算的可行性及科学性。责任观是对全面预算管理实施的重要的道德约束及职业约束。五是弹性观念。由于集团公司的规模及产品的复杂性，企业必须要经常更新自己的全面预算。“这种弹性可以缓冲各种不可预见因素对预算体系的影响，在发生局部预算追加或调整时，不至于影响到企业生产经营目标的实现。”（二）企业发展阶段与企业的全面预算管理相结合。企业的发展有四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期，集团公司也不例外。针对企业不同的发展阶段，会有不同的预算管理模式。（1）创业期的预算管理模式在这一阶段，企业的主要目标就是生存，并没有规范管理的流程及可行的战略规划，尤其是集团企业面对竞争对手的威胁。在这一阶段资金的投入风险极大，具有高度的不确定性。所以在这个时期资本的管理就显得极为重要，从而形成以资本预算为主的预算管理模式。（2）成长期的预算管理模式在这一阶段，企业的基本流程已经建立，但并未得到市场的高度认可，所以，企业还存在着经营风险以及财务风险，需要重点推行企业的营销工作。因此，此阶段的重点是以企业的营销预算为核心，从而形成以销售为主的预算管理模式。（3）成熟期的预算管理模式在这一阶段，企业已经形成了相对完善的管理体系及组织结构，市场也得到了消费者的认可，但市场份额也趋于稳定，从而对企业产生经营压力。此阶段控制成本成为企业的主要方向，从而形成以成本控制为中心的预算管理模式。（4）衰退期的预算管理模式，集团企业的衰退主要是由于产品的更新换代、业务规模庞大导致的。那么这就要求企业必须有足够的进行研发、营销、管理的投入。但流如何管理以及流向的方向都要成为预算管理的重点，从而形成以流量为中心的预算管理模式。 源于：免费论文http://www.328tibet.cn