探索财务管理对医院集团财务管理理由若干深思

【摘要】面对医院集团快速发展的态势，如何进一步加强与完善医院集团财务管理，促进医院集团合理配置资产，提高资本运营效率，是医院集团必须面对的问题。在此，笔者就医院集团财务管理的相关的问题作一探讨。
【关键词】医院集团 财务 管理
【Abstract】Facing the trend of rapid development of hospital group， how to further strengthen and improve the financial management of hospital group， promote hospital group rational allocation of assets，improve the capital operational efficiency，hospital must face. Author does a study on related issues at here.会计系本科毕业论文范文
【Key words】hospital group finance management

一、医院集团财务管理模式的选择

医院集团是指以具有技术、人才、管理、服务、社会基础等优势的医院为中心， 由多个具有法人资格的医院及多个投资、管理机构共同参与， 采用资产重组、合并及合资等方式，通过医疗技术扶持、管理理念的推广和体制改革等措施， 形成一个技术水平高、管理科学、功能齐全、服务完善和具有规模效益的医疗机构集合体。目前医院集团财务管理模式可大致分为三种：
（1）集中管理型。医院集团总部对下属医院的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，下属医院的财务数据也统一设置，医院集团以直接管理的方式控制下属医院的经营活动。采用集权型财务管理模式的医院集团对下属医院具备强有力的控制体系，使医院集团决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于集团总部的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司就会面临极大风险。
（2）分散管理型。医院集团总部掌握对下属医院重大财务事项的决策权与审批权，而将其他财务事项的管理权下放到下属医院。医院集团经营指标及财务管理制度通过下属医院管理层贯彻实施。分散管理财务管理模式下，下属医院相对独立，集团总部不干预子公司的生产经营与财务活动，下属医院在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出财务决策。医院集团对下属医院的管理以间接管理为主。
（3）集中与分散管理相结合型。医院集团对下属医院的战略规划、经营决策、结余分配等事项进行集中管理，各下属医院可在医院集团最高决策层授权下享有相当大的经营自主权分散管理权。绝对的集权和绝对的分权是没有的，在集团总院指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团总院财务调控功能，激发院的积极性和创造性。
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医院集团总体上规模都较小，内部自我约束机制尚未完全建立，要在生产要素不变的情况下，提高财务管理水平，实现更多的经济效益，医院集团的财务管理必须进行创新，必须改变原有财务管理模式。

二、目前医院集团财务管理存在的问题

（1）资金管理不严格，资金利用率低。目前，很大部分医院集团是通过行政命令形成的医院联合，内部各成员医院有着各自的势力范围，资金难以集中管理，统一调配，也就发挥不出集团的资金优势。资金沉淀严重，医院集团可运作的资金很少，并且周转缓慢，资金的短缺严重影响着医院集团的发展。随着医院集团规模的迅速壮大和医院组织结构的调整，使得资金管理中的矛盾日益突出，随意开立银行账户，投资随意性大，造成盲目投资，给医院造成许多不必要的损失。
（2）规模化经营导致财务风险增大。医院通过实施集团化发展战略，一方面壮大了实力，提高了竞争力和抗风险能力；另一方面由于规模的扩大，成员医院的区域分散，独立经营，又使得财务风险积聚增大，医院集团面临更大的财务风险。从医院集团的内外部环境看，财务风险有：资本市场不发达，筹措资金困难，资金成本高；医疗市场变化的不确定性而导致的医院收益不稳定；信用度降低，信誉不好；对外投资过多，内部资金不够；医院负债过度而失控，无法偿还债务；成员医院经营状况恶化，投入资本贬值或面临破产还债；对成员医院控制不力，成员医院损坏集团其他成员医院利益等。
（3）缺乏统一的会计核算口径和核算标准。各下属医院间存在会计核算各自为政、信息壁垒的弊端。不仅严重影响了会计信息的真实性、也不利于对各成员医院分院实施财务核算集中监控。
（4）医院集团是在现代医院制度建立的基础上发展起来，体现了所有权和经营权分离，存在委托关系。同时由于信息不对称、未来存在不确定性、委托人与人的目标函数不一样以及机会主义等原因，集团内部成员的经营者可能存在逆向选择和道德风险等问题，从而损害了所有者的利益；再者是集团内部各成员医院都追求自身的利益最大化，这可能违背集团整体的利益最大化。
（5）重视会计核算，轻视成本和预算管理。目前大多数医院集团财务管理的重心仅仅限于会计核算，财务管理停留在理顺财务处理流程，出具对外财务报表的阶段。由于数据的单一和滞后，就更谈不上对成本的分析和全面的预算管理，这种传统的财务管理观念和模式已很难适应医院集团高速发展和集团管理的需求。

三、对医院集团财务管理的几点建议

（1）统一银行账户管理盘活资金，提高效率集团应进一步完善资金统一管理。信息平台，将各分院的财务管理和会计核算有机联系起来，及时了解和掌握分院和社区卫生服务中心的资金存量和流向，保证资金周转的顺畅、迅速和高效。通过规范支出，统一调度，实现资金的归集、拨付和内部借贷需要。在同等投资和经营规模条件下，尽量减少整个集团对银行的借贷规模，降低资金使用成本。在条件许可的情况下，成立资金结算中心，统一平衡调度使用资金，对成员医院的资金需求，要按照有偿使用原则进行安排，严格核算，严格考核。（2）防范和化解财务风险。拓展融资渠道，调整资金结构，降低筹资风险。医院集团充分利用规模、实力等优势，广开融资渠道，在多方案中选择最有利的举债方案；同时对资金集中管理，统一调度和使用资金，统一对外举债，优化资金配置，选择适当的筹资规模，保持合理的资金结构。强化投资管理，降低投资成本，提高投资收益。必须对投资方式、时间等进行可行性论证；对成员医院的再投资，也要根据投资回报和其发展前景慎重抉择，投资规模要适度，资金投向要合理配置，对投资回收和赢利能力进行科学测算，选择合适的项目进行投资。
（3）构建财务管理总体框架，制定统一的财务管理制度。统一集团内部财务管理和会计核算制度，医院集团总部和下属医院统一执行集团制定的内部财务管理制度和内部会计核算制度，在费用控制、成本核算、资金管理等方面执行集团统一标准；统一财务机构设置和财会人员管理，集团直属财务机构负责人由集团决策层聘任，下属医院财会人员按集团统一的标准任用。增强财务人员在内部管理、监控、核算中的独立性和公允性。从制度上保证成员医院的财务运作符合集团的整体利益。
（4）改进、完善医院集团的治理结构。目前，医院治理的基本模式是院长负责制，从各国的经验看，改进和完善医院集团治理结构，需要借鉴公司治理模式改造的经验，建立董事会制度和监事会制度，实行董事会领导下的院长负责制，并通过董事会、医院管理层与监事会的有效分离，强化医院集团内部的权利制衡机制，可以借鉴国有独资公司董事会的设置模式，实行外派董事制度，财务总监或财务主管委派制，负责监督成员医院的财务行为，对成员医院有损集团利益的财务行为，及时纠正或向集团总部报告，防止集团因此受到损害。
（5）医院集团实行全面成本核算和预算管理。医院集团要实现效益最大化，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它对提高内部资源配置效率，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。实行全面预算管理，保证医院集团医疗经营活动的有序进行，加强医院集团的管理和考核，完成整体发展的战略目标和近期的发展要求。一个健全的预算制度，实际上是医院集团完善的财务集中管理的体现。医院集团的预算是针对医院集团在医疗服务活动中和经营管理过程中的经济活动计划的数量表述，是医院集团控制经济活动的依据和考核所属医疗部门医疗经营业绩的标准。真正公平有效的绩效管理制度能够激励各成员医院不断发展，实现各成员医院与医院集团利益的统一。会计学专业毕业论文范文
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