试谈浅析集团公司全面预算管理目前状况与对策学报

摘 要：现阶段，随着现代企业制度的建立和完善，集团公司的预算管理已被提上议事日程。就我国目前状况而言，集团公司的全面预算工作尚存有很大缺陷。文章首先就集团公司全面预算管理的现实状况及存在的问题做一番论述，然后着重探讨全面预算管理的方法和对策。
关键词：全面预算管理；集团公司；方法；现状；对策
中图书分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0069-02
现阶段，随着市场经济的不断深化，企业之间的竞争日益激烈，全面预算管理越来越受到重视，但是从实施全面预算管理的集团公司实际运行中来看，还存在着不少有待改进之处，本文立足于集团公司预算工作的实际，通过探析这一系列的不足与缺陷，对全面预算管理提出若干可行性的对策。
1 集团公司全面预算管理的现状及问题

1.1 对全面预算管理认识不足财会论文范文

①缺乏全方位性认识，部分企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，编制预算是财务部的工作，不是业务部等其他部门的事，而事实上，全面预算不仅包括财务预算，还包括经营业务预算、生产预算、投资预算、资本支出预算等综合预算体系。预算编制涉扩企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。
②缺乏全员性认识，认为编预算是单位负责人的事，跟普通员工没有关系；缺乏谁花钱谁编制的理念，上行下不效，预算结果没有得到公司上下的一致认同。只有企业全员参与，全面预算的开展才有坚实的基础。
③缺乏全过程性认识，全面预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后全过程进行管理。编制预算，一方面要对集团企业的经济活动和资源进行事前的安排，另一方面要对集团企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。

1.2 全面预算管理缺乏组织机构保障

企业实施全面预算管理，首要问题是设计预算组织体系，这一组织体系必须体现出企业各层次之间的权力制衡，使决策机构、组织机构、执行机构等能够发挥各自在预算管理组织中的作用。就目前实际工作来看，一些集团公司并未设置专门的全面预算管理机构，存在着预算工作基本上是由总经理和财务部门做出的。一些生产、销售等基层职能部门未参与预算的编制，使预算缺乏可操作性，甚至在预算执行过程中有抵触现象，这样就不利于全面预算工作的开展，使全面预算管理失去意义。

1.3 编制预算时欠科学、不合理

①一些集团公司编制预算时，没有与企业战略紧密结合起来，缺乏战略指导，重视短期效益，缺乏长远规划。节流忘了开源，只注重成本控制，资源配置缺乏战略性。
②预算编制时，各预算责任中心预算指标不够细化。预算指标细化是预算编制的基本要求，推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”， 将预算指标层层分解，无预算不开支，有预算不超支。
③集团公司的预算编制一般均需经历若干流程，包括预算目标下达、预算表格的填制，上报、审核、返回、修改与调整、再上报、再修改调整，直至最后定稿批准的全过程。但现如今，为数不少的集团公司并未严格依据这一套程序方案开展预算编制工作，往往使预算工作流于形式，并未真正重视全面预算管理的重要性。

1.4 集团公司内部预算执行不力

①部分集团公司在预算编制后，往往没有按编制的预算来执行，没有建立相应的制度来制约，“超预算了，赶紧找个理由申请追加”。还有些为完成预算指标，一些收入、利润指标临近年底才来谋划。关于会计专业的毕业论文
②集团公司还存在“重编制，轻执行”的普遍现象，在预算编制时，集团各职能部门及各所属子公司有参与编制工作，但是在预算执行过程中，未进行、预算控制，监督机制不健全，导致预算执行的随意性很大。

1.5 预算考评机制不健全

目前，企业预算考评机制相当不健全，单从内容来说，集团公司在考评时并没能更多地关注预算执行、编制的具体成效，对于预算执行的效率情况也更加不关注，这样预算管理工作就等于没做。假若以这种态度和方法构筑预算考评机制，其意义和作用可想而知，收益的概率也会非常低下，无形之中加剧职员的心理包袱，如若预算执行中得不到有意义的控制，则会把责任全都归咎于预算，显然是不科学的。
2 集团公司全面预算管理的方法与对策
①树立全面预算管理全方位、全员、全过程意识，建立、健全全面预算管理制度，建立全面预算管理组织机构，每一个组织机构各司其职，根据集团公司发展战略及年度整体经营目标、工作计划确定预算总目标，并在各部门和各所属子公司之间进行分解，并落实到每位员工，做到人人头到有指标，预算管理还要落实到每月，每月对预算执行情况进行评估、分析，找出其中问题点，有助于次月加以改善，确保公司发展目标的实现。
②施行全面预算执行信息反馈制度，最大程度提高预算执行力。针对上文提及的预算执行不力的情况，建立全面预算执行信息反馈制度，集团各职能部门及各所属子公司要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个集团公司预算执行的进度和结果，定期报送预算管理办公室，预算管理办公室根据自己的记录及各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差分析差异产生的原因，及时解决执行过程中出现的问题。全面预算执行分析报告应将预算实际执行结果与预算目标值和历史同期值进行比较，并据此结果做出是否需要进行差异分析的判断。
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　③建立健全严密的预算激励、考评机制。要推进全面预算管理，离不开各项体制机制的创建，集团公司在健全预算激励机制的同时，应和绩效的考评进行有机融合。除了对集团公司各职能部门的考评，还应包括集团公司各所属子公司以及集团公司每个员工。建立绩效跟踪体系，绩效跟踪体系是全面预算管理的重要组成部分，它通过对预算执行过程中的重点环节和预算执行结果的监控和分析，达到降低企业经营风险，实现企业战略目标的目的。在考评结束后，要将结果进行公示，以便于增强考评的公开化、提高透明度，可将考评的结果与相应的职员年终待遇相衔接。要形成预算管理奖惩制度，针对事先制定出详尽、科学的预算目标的部门，可进行适量的奖金奖励；对那些运用了预算的资金却未完成既定任务的部门，可按规章给予一定的处罚。④立足于集团公司的发展实际，科学运用最符合实际的预算编制方法。在市场经济体制下，传统意义上的预算编制方法早应被淘汰，因为它不能顺应如今集团公司运营的客观需要，有鉴于此，各大集团公司在推行全面预算管理的进程中需改进编制方法。不同类型的预算编制方法各有利弊，应综合考虑集团公司的经营活动，并通过市场调研与预测，对企业未来活动作出评估，选择科学的预算编制方法。现阶段普遍采用的全面预算编制方法有，零基预算法、滚动预算法、概率预算法等，零基预算法有利于挖掘管理潜力，滚动预算法有利于企业把握未来，它保持预算的完整性、持续性从动态预算中把握企业的未来，概率预算法有利于把握不确定因素。
⑤提高预算管理人员的业务素养，引领工作者树立全面预算管理的全新理念。集团公司全面预算管理工作的成败，归根结底取决于广大员工。集团公司负责人应加大宣传力度，促使全面预算管理的理念牢记在每位职员的心中。针对全面预算管理中遇到的突出缺陷，必须下大力气解决，就要从预算管理人员的培训入手。集团公司要定时定期给一线员工培训预算管理的专业理论知识，促使全员熟知、掌握全面预算管理的内在含义、管理事项以及管理的关键意义；建立、健全联动机制，使集团公司每一个职能部门以及各所属子公司均明确自身在全面预算管理中所要肩负的重大职能，提高履职水平；请预算管理经验丰富、业绩优秀的职员与大家交流管理实践中的得与失，广大管理人员也会心中有数，起关键作用的员工要学会全面预算管理的考评办法和编制方法，才能在实际操作中全面落实预算监管与调控政策；全面预算管理也要在集团公司内部加大宣传，提高全员参与的积极性和主动性，使预算成为一种企业文化。
3 结 语
集团公司需正视全面预算管理中所暴露的缺陷与漏洞，不断借鉴国外先进国家的优势经验，做到“以我为主、为我所用”，采取多种方法和策略做好全面预算管理，为企业创造更好的效益。
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