对于预算全面预算
本站原创 “全面预算管理是管理会计的核心”，有多位学者在接受采访时这样说。然而在实践中，如何推进全面预算管理，并将之上升到战略预算的高度，仍然令诸多CFO苦思而无解。
“预算”成为贯穿管理会计论坛的关键词，正因市场有这样的追问。
预算之路迷雾重重
全国政协常委、国务院国资委监事会主任王永庆应元中专生毕业论文http://www.328tibet.cn
年诺亚舟之邀在管理会计论坛发表主题演讲时指出，管理理念与管理实践的相对滞后导致我国企业预算管理整体水平不高。他逐一点数我国企业全面预算管理中存在的问题，包括：全面预算与战略管理不衔接；仅有财务预算而缺失运营环节管控；未能达到经营管控的目的；全面预算管理不够精细、不够准确、不够科学；未能实现流程再造；信息支撑度不够，等等。
国务院国资委研究中心主任助理、《大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升》课题组组长王志钢也表示，目前企业中确实存在对预算管理的认知不统一；企业实施的预算管理表现为年度预算为主，缺乏有效工具；预算尚未完全发挥其应有的作用。
同时，受全球经济持续低迷影响，当前，我国很多行业仍处于周期性的低谷时期，这也给企业财务工作带来了很大挑战。“所以，预算难做的主要原因是企业对外部环境看不透。”廖家生说。
北京国家会计学院副教授刘霄仑更坦言，目前企业全面预算管理工作的“方法论”存在误区。“正常做预算的思路，应该是看看企业目前处在什么阶段，未来的目标是什么，怎么弥补、怎么跨越、怎么实现；但很多企业的做法却是：根据去年的情况，加一个增长百分比，作为今年的目标。”
刘霄仑认为，这一做法首先搞错了预算管理的方向，其次，可能掩盖企业存在的问题，“比如一个人瘸腿，本来是因为供血不足，结果你不去解决供血的问题，反而勉强自己在瘸腿的基础上努力往前走两步。根本性的问题不解决，目标导向不谈，什么预算管理、平衡计分卡、战略地图的应用，都谈不上。”
神华之石或可攻玉专业论文网
神华集团在此次论坛上获得“中国管理会计实践奖”，凭借的就是预算工具。神华集团财务部副总经理杨飞表示，集团应用全面预算管理工具平衡、协同整个产业链的价值创造，主要做了3方面工作：一是目标的合理设定与有效分解，二是作业驱动预算，三是决策支持的实现。
“首先，在目标的确定上，我们要考虑应该关注谁。”杨飞说。
作为企业及上市公司，神华集团不仅要关注国资委、公众投资者以及资本市场等外部环境，同时也要关注企业自身的战略和管理层的诉求。“而财务对他们的要求要有响应。”杨飞说，“按照这样些要素，我们设置了很多指标，最后将这些指标一层一层渗透。”乡镇财务
在每年制定预算时，神华集团首先要对国资委提出的一些重要考核指标进行大量测算，比如利润指标、EVA等，以达到成为“3A”级企业或达到国资委考核满分的要求，在制定预算时也要符合企业内部的战略。
同时，神华集团在每年的第四季度，针对资本市场及相关行业情况要做大量测算，收集这些行业及企业的信息，对它们的经营增长情况进行加工和梳理。“我们要看与集团业务相关的煤炭、电力、煤油化工、铁路、航运等行业在资本市场上的增长水平，最后把企业战略做一个权重。”杨飞说，“比如今年经济形势不好，我们可能会加大资本市场的权重，这样会形成全集团的目标。然后再做一个全产业链的模型，把我们主要的煤炭、电力、铁路、港口的产业链条及主要的生产单位都模型化，并在后台设置非常多的模型数据与表单，做一个场景测试，测试我们的生产能力及其对整体目标的影响。”
据杨飞介绍，这样的工具有两方面好处，“一是可以告诉管理层，你到底想得到什么样的结果；二是可以平衡企业内外利益相关者之间的关系，做一些预期的管理。”
其次，在目标的分解上，由于神华集团属于全产业链公司，二级公司、公司多达五六十家，每家公司对于集团顶层指标的贡献度不一样，所以他们采取非平均分摊的方式，根据短板分析、贡献度分析等原则来区分和筛选，进行目标分解。
第三，在作业驱动预算上，神华集团以“管指标”变成“管作业”为分解方向，向作业方面分解。“因为我们想管作业，所以我们要把指标落实到作业活动中，最终在作业活动消耗资源、产生成本。”杨飞说，“我们必须建立自己的作业库和作业环节。在过去两年中，神华集团在每个业务板块都会做一个标准。”毕业论文会计专业
最后，对于决策支持的实现问题，杨飞指出，企业在预算实施完之后会发现两大收获：一是战略能落地，二是管理有抓手。他表示，企业渗透到作业的预算编制，必然能够建立起财务科目与业主之间的关系，企业可以通过这种方式看到资源的主要消耗点在哪，但是也会带来问题：它的管控效果和产生效益无法量化。“神华集团目前在管理的改进上主要集中在运营和作业层面，比如：运营单位主要关心人、财、物的配置，最基层的运营单位要减少资源的消耗，等等。”财务与会计学科毕业论文
信息系统保驾护航
管理会计落地离不开信息化，而全面预算管理与信息化的结合，更是“水融”。
2004年，全球最大的管理软件厂商甲骨文公司（Oracle）的海波龙企业绩效管理产品向中国市场推广，本土的元年诺亚舟成为其合作伙伴，并多次获得亚太地区EPM唯一最佳合作伙伴殊荣。同时，与Oracle合作伙伴解决方案中心合作开发了适合中国企业管理特性的预算控制解决方案，在房地产、煤炭等多个行业取得成效。
2008年9月，元年诺亚舟携手财经大学会计学院，设立管理会计实验室，其研究和实践的活动包括全面预算管理信息化、精细化成本分析和管理信息化、企业财务和盈利分析信息化、平衡计分卡绩效管理信息化、内部控制和风险管理信息化等。
此外，元年诺亚舟还研发了国内首款和唯一拥有自主知识产权的管理信息化平台和管理会计工具—元年E7财务绩效管理套件。会计专业本科毕业论文范文
作为中国首款具有自主知识产权的绩效管理套件，元年E7集元年诺亚舟十余年技术创新的优秀成果于一身，是为中国企业量身，又可以实现功能上随需应变的信息化管理工具，服务与企业的全生命周期，全面帮助企业实现管理提升。这些更具中国特色、融合中国企业特点的信息化工具，在完美解决中国企业迫切需求的同时，相较而言也更贴合中国企业实际，是性价比更高的选择。入围中国企业500强名单的H集团（化名）便是全面预算管理信息化创新的受益者。
该集团以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业，早在多年前已将预算管理纳入了工作内容，并于2008年引入了预算信息系统。然而，由于系统配置中的一系列问题，该系统长期只能用于集团总部的简单费用控制。至于预算编制、预算分析和更高层次的预算控制，均未由该系统发挥作用。在预算的主要工作中，H集团的工作方式仍是繁琐的EXCEL表格。
粗放的预算管理桎梏了公司财务工作的效率，也令预算工作的价值大打折扣。随着公司的快速发展，“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为H集团的战略方向，H集团需要全方位地完善其内部管理系统。
2011年，H集团决定放弃原有的预算信息系统，全面引入Oracle的Hyperion软件，并通过招标的方式确定由拥有十余年专业经验的元年诺亚舟公司负责项目实施。一套完善的全面预算管理系统，通常应该涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面，而H集团的全面预算管理系统正是如此。根据H集团的组织结构，元年诺亚舟设计了四级预算构架：H集团为“一级预算主体”；集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”；成员公司（包含下级子公司）为“预算主体”；各部室为“四级预算主体”。
通过实现分级垂直的管理体系，H集团强化了预算的执行力度。集团总部抓大放小、充分授权，产业集团则加强了源于：论文参考文献标准格式http://www.328tibet.cn
预算管控职能作用，成为主行业的专业化管理改进者，起到了承上启下的管理职能。
绩效考核形成呼应
众所周知，没有考核，再好的预算系统都将形同虚设，难以充分发挥应有的作用。针对H集团的业务特点，元年诺亚舟顾问团队将H集团的考核科目设定为财务科目（包括财务派生科目）和生产经营指标，对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容；考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目，即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。
考核预算调整分两部分。一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请，逐级审批，即公司—产业集团—集团计财部—总经理，最终由集团计财部批复。
另一部分为具体考核调整事项，多为总部发生的费用，由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等，具体考核调整事项分别列示，流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。
新的预算系统使H集团的预算管理发生了蜕变，预算组织覆盖了全集团，应用模块更加全面，实现了标准化的预算管控，国际化业务也获得了拓展。
“企业要在每一个节点上，都体现预算管理的闭环化，即：从初期到完整的全面预算的闭环体系，形成一个全面预算管理的模式；横向到边纵向到底，体现业务和财务的关联，打通业务和财务，实现战略目标落地的一个完整体系。”这正是元年诺亚舟高级副总裁郝宇晓的经验之谈。
“预算”成为贯穿管理会计论坛的关键词，正因市场有这样的追问。
预算之路迷雾重重
全国政协常委、国务院国资委监事会主任王永庆应元中专生毕业论文http://www.328tibet.cn
年诺亚舟之邀在管理会计论坛发表主题演讲时指出，管理理念与管理实践的相对滞后导致我国企业预算管理整体水平不高。他逐一点数我国企业全面预算管理中存在的问题，包括：全面预算与战略管理不衔接；仅有财务预算而缺失运营环节管控；未能达到经营管控的目的；全面预算管理不够精细、不够准确、不够科学；未能实现流程再造；信息支撑度不够，等等。
国务院国资委研究中心主任助理、《大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升》课题组组长王志钢也表示，目前企业中确实存在对预算管理的认知不统一；企业实施的预算管理表现为年度预算为主，缺乏有效工具；预算尚未完全发挥其应有的作用。
同时，受全球经济持续低迷影响，当前，我国很多行业仍处于周期性的低谷时期，这也给企业财务工作带来了很大挑战。“所以，预算难做的主要原因是企业对外部环境看不透。”廖家生说。
北京国家会计学院副教授刘霄仑更坦言，目前企业全面预算管理工作的“方法论”存在误区。“正常做预算的思路，应该是看看企业目前处在什么阶段，未来的目标是什么，怎么弥补、怎么跨越、怎么实现；但很多企业的做法却是：根据去年的情况，加一个增长百分比，作为今年的目标。”
刘霄仑认为，这一做法首先搞错了预算管理的方向，其次，可能掩盖企业存在的问题，“比如一个人瘸腿，本来是因为供血不足，结果你不去解决供血的问题，反而勉强自己在瘸腿的基础上努力往前走两步。根本性的问题不解决，目标导向不谈，什么预算管理、平衡计分卡、战略地图的应用，都谈不上。”
神华之石或可攻玉专业论文网
神华集团在此次论坛上获得“中国管理会计实践奖”，凭借的就是预算工具。神华集团财务部副总经理杨飞表示，集团应用全面预算管理工具平衡、协同整个产业链的价值创造，主要做了3方面工作：一是目标的合理设定与有效分解，二是作业驱动预算，三是决策支持的实现。
“首先，在目标的确定上，我们要考虑应该关注谁。”杨飞说。
作为企业及上市公司，神华集团不仅要关注国资委、公众投资者以及资本市场等外部环境，同时也要关注企业自身的战略和管理层的诉求。“而财务对他们的要求要有响应。”杨飞说，“按照这样些要素，我们设置了很多指标，最后将这些指标一层一层渗透。”乡镇财务
在每年制定预算时，神华集团首先要对国资委提出的一些重要考核指标进行大量测算，比如利润指标、EVA等，以达到成为“3A”级企业或达到国资委考核满分的要求，在制定预算时也要符合企业内部的战略。
同时，神华集团在每年的第四季度，针对资本市场及相关行业情况要做大量测算，收集这些行业及企业的信息，对它们的经营增长情况进行加工和梳理。“我们要看与集团业务相关的煤炭、电力、煤油化工、铁路、航运等行业在资本市场上的增长水平，最后把企业战略做一个权重。”杨飞说，“比如今年经济形势不好，我们可能会加大资本市场的权重，这样会形成全集团的目标。然后再做一个全产业链的模型，把我们主要的煤炭、电力、铁路、港口的产业链条及主要的生产单位都模型化，并在后台设置非常多的模型数据与表单，做一个场景测试，测试我们的生产能力及其对整体目标的影响。”
据杨飞介绍，这样的工具有两方面好处，“一是可以告诉管理层，你到底想得到什么样的结果；二是可以平衡企业内外利益相关者之间的关系，做一些预期的管理。”
其次，在目标的分解上，由于神华集团属于全产业链公司，二级公司、公司多达五六十家，每家公司对于集团顶层指标的贡献度不一样，所以他们采取非平均分摊的方式，根据短板分析、贡献度分析等原则来区分和筛选，进行目标分解。
第三，在作业驱动预算上，神华集团以“管指标”变成“管作业”为分解方向，向作业方面分解。“因为我们想管作业，所以我们要把指标落实到作业活动中，最终在作业活动消耗资源、产生成本。”杨飞说，“我们必须建立自己的作业库和作业环节。在过去两年中，神华集团在每个业务板块都会做一个标准。”毕业论文会计专业
最后，对于决策支持的实现问题，杨飞指出，企业在预算实施完之后会发现两大收获：一是战略能落地，二是管理有抓手。他表示，企业渗透到作业的预算编制，必然能够建立起财务科目与业主之间的关系，企业可以通过这种方式看到资源的主要消耗点在哪，但是也会带来问题：它的管控效果和产生效益无法量化。“神华集团目前在管理的改进上主要集中在运营和作业层面，比如：运营单位主要关心人、财、物的配置，最基层的运营单位要减少资源的消耗，等等。”财务与会计学科毕业论文
信息系统保驾护航
管理会计落地离不开信息化，而全面预算管理与信息化的结合，更是“水融”。
2004年，全球最大的管理软件厂商甲骨文公司（Oracle）的海波龙企业绩效管理产品向中国市场推广，本土的元年诺亚舟成为其合作伙伴，并多次获得亚太地区EPM唯一最佳合作伙伴殊荣。同时，与Oracle合作伙伴解决方案中心合作开发了适合中国企业管理特性的预算控制解决方案，在房地产、煤炭等多个行业取得成效。
2008年9月，元年诺亚舟携手财经大学会计学院，设立管理会计实验室，其研究和实践的活动包括全面预算管理信息化、精细化成本分析和管理信息化、企业财务和盈利分析信息化、平衡计分卡绩效管理信息化、内部控制和风险管理信息化等。
此外，元年诺亚舟还研发了国内首款和唯一拥有自主知识产权的管理信息化平台和管理会计工具—元年E7财务绩效管理套件。会计专业本科毕业论文范文
作为中国首款具有自主知识产权的绩效管理套件，元年E7集元年诺亚舟十余年技术创新的优秀成果于一身，是为中国企业量身，又可以实现功能上随需应变的信息化管理工具，服务与企业的全生命周期，全面帮助企业实现管理提升。这些更具中国特色、融合中国企业特点的信息化工具，在完美解决中国企业迫切需求的同时，相较而言也更贴合中国企业实际，是性价比更高的选择。入围中国企业500强名单的H集团（化名）便是全面预算管理信息化创新的受益者。
该集团以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业，早在多年前已将预算管理纳入了工作内容，并于2008年引入了预算信息系统。然而，由于系统配置中的一系列问题，该系统长期只能用于集团总部的简单费用控制。至于预算编制、预算分析和更高层次的预算控制，均未由该系统发挥作用。在预算的主要工作中，H集团的工作方式仍是繁琐的EXCEL表格。
粗放的预算管理桎梏了公司财务工作的效率，也令预算工作的价值大打折扣。随着公司的快速发展，“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为H集团的战略方向，H集团需要全方位地完善其内部管理系统。
2011年，H集团决定放弃原有的预算信息系统，全面引入Oracle的Hyperion软件，并通过招标的方式确定由拥有十余年专业经验的元年诺亚舟公司负责项目实施。一套完善的全面预算管理系统，通常应该涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面，而H集团的全面预算管理系统正是如此。根据H集团的组织结构，元年诺亚舟设计了四级预算构架：H集团为“一级预算主体”；集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”；成员公司（包含下级子公司）为“预算主体”；各部室为“四级预算主体”。
通过实现分级垂直的管理体系，H集团强化了预算的执行力度。集团总部抓大放小、充分授权，产业集团则加强了源于：论文参考文献标准格式http://www.328tibet.cn
预算管控职能作用，成为主行业的专业化管理改进者，起到了承上启下的管理职能。
绩效考核形成呼应
众所周知，没有考核，再好的预算系统都将形同虚设，难以充分发挥应有的作用。针对H集团的业务特点，元年诺亚舟顾问团队将H集团的考核科目设定为财务科目（包括财务派生科目）和生产经营指标，对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容；考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目，即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。
考核预算调整分两部分。一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请，逐级审批，即公司—产业集团—集团计财部—总经理，最终由集团计财部批复。
另一部分为具体考核调整事项，多为总部发生的费用，由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等，具体考核调整事项分别列示，流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。
新的预算系统使H集团的预算管理发生了蜕变，预算组织覆盖了全集团，应用模块更加全面，实现了标准化的预算管控，国际化业务也获得了拓展。
“企业要在每一个节点上，都体现预算管理的闭环化，即：从初期到完整的全面预算的闭环体系，形成一个全面预算管理的模式；横向到边纵向到底，体现业务和财务的关联，打通业务和财务，实现战略目标落地的一个完整体系。”这正是元年诺亚舟高级副总裁郝宇晓的经验之谈。