试述关于加强关于加强公立医院财务运营管理一些深思任务书

随着当前精细化管理的不断深入，医院管理者对经济管理的要求不断提高，加强公立医院财务运营管理已成为医院管理的重要一环，下面是笔者就如何加强医院财务运营管理作的几点思考：会计学学年论文

一、加强医院财务风险管理

财务风险是医院不能偿还到期债务而面临的风险。医院在财务活动中，由于各种难以预料或无法控制因素的作用使实际收益与预计收益相背离而存在着蒙受损失的可能性，面对瞬息万变的医疗市场竞争环境和随之而来的财务风险，应加强医院财务风险管理。

(一)正确识别经营风险，增加抗风险能力

医院财务人员必须正确识别、了解医院内外经营风险，把握资金市场的发展及变化规律，遵循风险与收益平衡原则，处理好资金市场与财务风险、风险投资与风险报酬的内在联系，运用财务杠杆的调节功能，建立科学的财务风险管理机制，开展有效的风险预警、监控、评价、源于：论文封面格式范文http://www.328tibet.cn
分析、处理等工作，不断优化资本结构，降低筹资成本，加快资金周转，加强财务监督控制，实现国有资产的保值增值，防止资产流失，增加医院抗风险能力。

(二)注重财务信息的收集和分析，增强财务预警能力

医院财务部门要根据医疗、药品、器械、材料等和流量变化趋势的预测，提出合理建议，为医院投融资决策提供依据，增强医院投资、筹资、用资、收益等决策的科学性和可行性。财务人员不仅要对未来的风险进行分析，还要对风险信号进行检测，对所发现的异常情况，如对库存药品或材料激增、各类资金比例关系失衡、业务量下降、成本上升等，应及时向医院有关领导反馈，以便采取措施，防止造成不良后果。

(三)严格控制资产负债率，防范财务风险

根据负债警戒线确定自有资金和借入资金的合理比例，通过财务杠杆适度负债经营，优化资金结构，节约资金成本，并注意资金筹集与使用的平衡，既要取得收益，又要防范财务风险，避免因经营性流量不足以抵偿现有到期债务而陷入财务危机。如果负债率过高，举债过多，一旦投资收益率下降，利息负担过重，形成“财务悬崖”就会威胁医院财务的安全。

(四)强化项目投资决策，降低投资风险系数

医院为适应医疗市场需求，扩大医疗服务范围，争取效益最大化，经常需要投资新项目，更新医疗设备，对外开展医疗合作项目投资，投资决策已成为财务管理的一项重要内容。医院项目投资前要进行财务可行性分析，对投入成本及其可能产生的社会效益、经济效益、市场份额、项目回收期进行可行性论证，建立投资分析、论证、报批制度，避免投资的盲目性，降低投资风险，减少投资损失，确保投资的安全性和收益性。项目投资财务可行性分析要引入货币时间价值和流量概念，考虑因时间差存在的投资运营风险，使用投资决策的分析方法，如净现值法（NPV）、现值指数法（PVI）、内含报酬率法（IRR）和等年值法等折现流量法，以及投资回收期法、投资报酬率法等非折现流量法进行分析，评价和选择最佳投资方案，获取投资风险价值，利用风险投资收益补偿.

(五)加强资金管理，提高资金使用效率

医院开展业务的过程，就是资金运动的过程，资金是医院业务活动得以持续运行的基本保证，如何对资金的筹集、投放、使用、分配和收回进行有效监督管理便成为医院经营管理的重要内容。医院作为独立经济实体，资金收付量大而且频繁，为此，医院要健全资金管理体系，在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效率和效益。医院要挖掘内部资金潜力，狠抓资金回笼，调整材料物资和药品库存结构，压缩存货资金占用，增强支付能力。医院要注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能地作到及早发现问题，及早处理；要强化信息反馈力度，并根据市场信息的变化，及时调整本单位的经营策略金投入的不足，不断开展医疗新技术和新业务，降低医疗风险损失。

二、加强医保运行管理

镇江市作为最早的医保试点城市，已实现全民医保，包含的医保制度有“统帐结合医保”、“居民医保”、“特殊人群医保”三种形式，每种保险形式都有相对应的考核办法，医院资金结算中医保份额越来越大，往往占到医院经济总量的70%-80%，医保运作如何对医院的生存与发展至关重要。对此，医院实行医保运作的过程化管理：

(一)制定方案，进行事前控制

镇江医保结算中心对二级以上定点医院，实行“总额预算、弹性决算和部分疾病按病种付费相结合”的复合式结算方式，在总额费用、人均费用、药品比例、弹性决算间形成互相关联的勾稽关系，在实际运作中各指标执行往往会顾此失彼，因此，事前控制显得尤为重要。年初，财经部根据市医保结算中心下达的预算指标，进行分解，制定方案，事前控制。各科室指标计算公式：
（1）病区平均每出院人次费用指标=下达结算指标/医院上期出院人均费用*该病区上期每出院人次费用
（2）病区检查治疗费指标=该病区上期平均检查治疗费/该病区上期平均出院病人人次费用*该病区平均每出院人次费用指标
（3）病区药品费用指标=该病区上期平均出院病人药品费用/该病区上期每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标会计专业毕业实习报告范文
（4）病区每出院病人平均住院日指标=病区平均每出院人次费用指标/该病区出院病人平均住院床日指标
（5）病区每出院平均住院日指标（根据上期限实际住院天数，剔除不合理因素确定）
（6）病区手术室费用指标=病区上期平均每手术费用/该病区平均每出院人次费用*该病区平均每出院人次费用指标
指标测算完成后，按照诊治三合理原则，结合各科室历史状况、发展趋势， 讨论分析指标的可行性和合理性，并对指标进行修正，将确定好的指标纳入到《科室综合目标责任状》中，以文件的形式下发放给各病区科室，并签订协议。通过，绩效分配形式予以落实。

(二)密切合作，进行事中控制1、加大信息系统建设，实时监控

积极发挥医院HIS系统的功能，采用多层次、多角度相结合的考核方式；强化对各项医保考核指标执行情况的控制，时刻掌握全院及各临床科室医保的运行动态，并对存在的问题进行适时调整。同时，财经部十分注重与各临床科室之间的沟通与交流，通过与科主任的共同分析和探讨，帮助各临床科室执行好各项医保考核指标。每隔10天检查医保政策的贯彻落实情况，以保证医保工作的有序规范运行。

2、完善医保制度管理，规范运作

由于，市医保结算中心每月按患者住院清单、处方进行审核，如有不规范行为按一定比例予以处罚。对此，医院建立了医保运行情况定期通报制度、门诊处方质控制度、病历审核抽查制度、参保费用报销审核制度、转卡审批制度、奖惩制度、公示通报制度、参保病人转诊审批制度、参保人员病历记录规范和保存制度等针对性制度规范。通过，医务部、药剂科、财经部定期联合检查，规范了临床各科的医保行为。医院处方评价小组、医改督查小组定期或不定期对“IC卡”的把关情况、门诊处方及门诊病历书写规范化等情况进行抽查，并将检查结果在院内进行公示，纳入科室综合考核分数。医院医保管理考核组定期组织有关人员对医保各项指标的执行情况进行评估、分析，提出整改意见，为医院及时调整医改运行方案提供可靠依据。

(三)严格考核，进行事后控制

将医保各项考核指标，通过与个人绩效挂钩，确保医保政策执行到位。所有的考核指标均按照医保规定，予以反映，从源头上控制医生的笔，减少开大处方、过度医疗现象，激励科室合理诊治。针对临床各科执行医保指标的实际情况，采取月度考核与季度考核相结合方式，给科室自我调整的空间。但医保考核一律按年初指标数严格执行，改变一般执行时“鞭子高高举起，轻轻落下的现状” 加强管控，狠抓落实。同时，医院每季度召开一次医保运行分析会，对全院和各科室的各项医保指标执行情况进行分析，总结经验，找出差距，提出改进措施，促进医保工作的良性运转。（如图1所示）
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图1 院科二级医保管理流程图

三、实施全面综合预算管理会计毕业论文模板

预算管理是医院财务运营的薄弱环节，编制预算要么流于形势，要么缺乏必要的科学依据，而全面综合预算管理是一种集战略、综合、全员、指导、约束和效益等多种属性于一体的管理方法，是经过实践的能把组织关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之

一、对医院提升整体管理水准至关重要，以下是我院实施全面综合预算管理的具体做法：

(一)实施体系

全面综合预算管理体系是全面预算管理过程中相互疗养院的因素构成的一个有机整体，是一个复杂的系统工程，一般由预算编制、预算执行、预算监督、预算调控四个环节组成。

1、预算编制

预算编制首先要构建组织构架。医院全面综合预算管理组织由预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任中心三个层面组成：
预算管理委员会是管理预算事务的最高权力机构，由院长任主任，各分管副院长任副主任，包括财务、人事、总务、资产、信息等各相关部门负责人。
预算管理办公室是预算管理委员会的常设机构，负责各预算责任部门提供的预算草案的初步审查、日常预算事项的处理、处理、协调，确保预算机制的有效运作。
预算责任中心是医院内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位，是责、权、利相结合的中心，包含临床科室、职能部门等各类组织。
预算编制的流程为：
医院将全年目标根据历史数据、科室现状通过“三下二上”流程分解到各责任中心，适当引入谈判协商机制，树立科室运行目标，并将科室运行与医院战略目标有机结合，真正使医院预算从基层层层汇总，自下而上编制，增强了预算编制的科学性、减少以往编制预算的盲目性，从而，使预算执行落到了实处。对费用支出也一改过去“用了算”为“算了用”。使医院有限的经济资源使用计划性得到加强，便于发挥更大的综合效益。
国内医院现有的预算编制流程，大多依靠手工完成，由于缺乏大量可靠的数据支撑，预算编制往往是“拍脑袋”，存在科学性欠佳，主观性强的特点。医院与南京凯唱公司在成本管理系统基础上，进一步开发预算管理系统，通过软件程序，分部门、分项目、分步骤反映出预算编制流程，全院预算已实现按科室、按收支明细编制，通过，数据在院科之间的传递交流，使预算编制有据可依，自下而上体现了，谁花钱、谁预算、谁控制、谁负责的原则，提高预算编制的科学性、可信度。同时，将人员需求、设备购置、科研课题、满意度、论文篇数等项目一并纳入，形成综合预算管理系统，如设备购置时，将设备运行效率与预算数比较结果作为购置排序的重要指标，真正让预算管理成为提升医院管理实力的重要抓手。

2、预算执行

预算执行是按预算管理要求，就预算管理责任中心的目标在实现过程中所进行的核算，我院在预算管理系统中，嵌入网上审批程序，将内部控制、预算执行、会计处理有机结合，将医院经济运行由结果管理转向预算管理。首先，规范报销单据式样、费用摘要明细，其次，将预算指标数列入网上审批程序，使费用提请人员、费用审批人员一目了然，对部分费用也做到事前控制。同时，将网上审批程序与会计记帐进行对接，免去重复录入，提高工作效率。同时，网上审批设立预警功能，如各责任中心的支出接近指标数，用醒目标志予以反映，便于各责任中心自主控制。流程图如图2所示。

3、预算监督

预算管理办公室，根据预算指标对各责任中心各类预算事项的执行进度、执行差异及实际运行数据对预算目标的影响等信息，定期不定期地开展预算监督，纠正各责任中心的预算偏离行为，如在设备购置时，将设备运行效率、效益与预算指标对比作为下年购置设备的重要依据。此外，通过预算管理系统的子系统医院运营分析系统，如实反映科室的保本工作量，直观地体现科室运行效率，使各考核科室对自身运作有着清醒认识，（如图3所示）

4、预算调整

医院正式下达的预算指标，一般不予调整。如遇特殊情况对收支影响较大的，确需调整的，由各责任中心出具书面报告，详细说明调整理由，预算管理办公室提出调整初步建议，统一提交到预算管理委员会审议，对未纳入预算管理的特殊重大项目支出，须经医院最高决策机构审议通过。

(二)实施体会

1、突出全面性

我院实施全面综合预算管理，充分体现了全面预算管理的理念，核心在于“全面”二字，具有全员、全程、全额的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将“预算目标”层层分解，让每一个参与者建立起成本、效益意识；“全额”是指预算管理的总体性，不仅包含财务预算、还包含经营预算、资本支出预算、人才资源预算、科研项目预算等全院的方方面面，具有高度的综合性；“全程”是指预算管理的过程化，通过预算编制、执行、监督等流程，使预算目标得到落实，将科室目标融入医院发展战略中，同时有利于医院健全内部控制体系。

2、重视基础性

全面预算编制需要大量来自于医院内部与外部各类信息，只有强化医院各个方面的基础工作，如各科配置水电表，氧气计量表，以完善医院对各种信息的收集、整理和分析，为实施全面预算管理水平奠定基础。

3、体现科技性

全面预算管理系统离不开先进的信息技术，必须以现代信息科学技术为保障。医院内部运行管理只有全面信息科技化，才能实现医院内部的物流、信息流的相互传递，最终上马全面预算管理系统。如我院全面预算管理系统是以成本管理系统、HIS系统为基础，以预排班考勤系统、物料系统为支撑。在系统的开发上，医院财经部全程、高度参与，在合作开发中重视系统与医院实际需求的结合性，重视系统与财务管理、预算管理理念的融合性。

4、着力落实性

预算的本质是资源再分配，是对医院各类资源的数量化、货币化、指标化的体现，但预算编制好不等于执行好，只有将预算指标真正落实，才能体现预算管理的作用，以全面提升医院的整体管理水准，这就需要通过预算执行情况与绩效分配相挂钩，通过上年设备购置预算执行情况作为编制下年设备购置预算的依据，通过预算责任中心的支出预算指标作为“网上审批”的红色预警数等一系列预算评价、监督措施将预算指标真正落实。