试述浅析企业全面预算管理系统建设

摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。
关键词：企业；全面预算管理；体系建设

一、全面预算管理的主要内容

可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有预算、预计资产负债表以及预计损益表等。

二、建设企业全面预算管理体系

(一)建立完善的全面预算管理组织体系会计学的毕业论文

要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：

图1：某公司全面预算管理组织架构图

(二)构建财务预算指标体系

具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达如下式：
S2012≥S1且S2012≥S2
再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：会计类文章
公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%
2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产
（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011

(三)加强重点环节的预算控制

具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：
首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。
其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。

(四)制定科学的预算管理考核制度

很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。
三、结语
总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。
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