试谈进度基于挣值管理策略煤矿项目成本与进度制约
本站原创 一、引言
近年来山西省煤炭企业不断进行大规模资源整合，并购之后煤炭项目的整合新建是关系并购成功与否的关键因素，因此本文着重研究并购之后的煤炭项目成本与进度控制情况。由于煤矿项目有着周期长、耗资多、风险大和地理环境复杂等特点，在监控成本和进度时面临着更多困难。当前大多数煤炭企业采用实际和计划对比来反映煤矿项目的费用进度，然而这种方法存在很大缺陷，不能从本质上显示成本的超支节约以及进度的落后提前。
挣值管理方法起源于美国，早在1992年美国空军机构为了监控“微人导弹”的运行进展，首次提出了挣值的概念。2000年美国项目协会颁布了最新项目管理知识体系即PMBOK，在该体系中准确定义了挣值（EV）、计划成本值（PV）和实际成本值（），并提出了对工程项目进行成本/工期的集成管理。
戚安邦（2004）经过研究证明挣值分析中的项目预测存在着一些问题和局限，并找到了解决局限的方法。周晓宏（2005）对现行项目挣值管理方法中的成本偏差和成本绩效指标提出质疑并提出相应解决方案。张静（2006）阐述挣值分析方法原理并针对煤矿项目特点对其进行运用，提出了应用挣值分析应注意的问题。惠彦涛、李辉山等（2007）针对工程项目管理中进度与费用不能有效结合的缺陷，运用挣值管理法和MATLAB软件对工程项目进度—费用进行了联合控制的动态仿真。李强、张静（2009）基于挣值管理的思想，通过建立成本、工期、质量的函数关系分析项目某时点的状态，运用工期成本之间的替代关系为项目经理人员提供决策的依据。余晓钟（2009）提出现有挣值管理指标体系中，项目工期预测指标和相应预测方法并不完善，并针对这一问题建立了完工工期预测指标，根据检查时点的进度偏差和成本变动研究了不同情形下的项目工期预测方法。毛洪涛（2011）对工程项目成本集成管理形成的路径和研究方法进行了总结评价。
由上述文献综述可看出，当前学者对挣值管理方法的理论研究比较完善，而且此方法也广泛运用于普通工程项目的成本管理，但是其在煤炭领域的运用还比较少。因此本文采用挣值法对并购之后的煤矿项目成本进度进行研究，进而为煤炭企业并购之后的健康发展提供可能。
ACWP=实际单价×实际完成工作量。
图1最下面的曲线是BCWP曲线即挣值曲线，为已完结工作量的预算成本。挣值曲线由项目在实施进程中某个固定阶段按实际完工工作量乘以预算的定额计算得出。
项目费用偏差CV是指BCWP与ACWP在检查日的差额。若CV<0，表示成本执行效果不好，实际耗费的成本超过了预算的成本，即超支。反之，则表示实际耗费的成本低于预算的成本，即有节余。
第二，两个指数变量和一个预测值。项目费用的执行指标CPI是挣值与实际成本之比。CPI>1表示项目成本低于预算，CPI<1表示项目的成本超出预算，其公式为：
项目进度的执行指标SPI是项目挣值与计划成本之比。SPI>1表示项目进度提前，SPI<1表示项目进度落后。
若项目当前成本控制状态可延续到将来，则可得出一个成本预测值。其计算公式为：
通过对表1和表2的数据进行分析，可以看出工程项目的A、B工序顺利完工，C、D工序有所延误，E工序正常运行，F工序尚未开始。通过计算可以得到项目前6月的进度偏差和费用偏差，具体趋势如图2所示。
前6个月的进度偏差分别为-0.02、-0.06、-0.65、-2.94、-3.54和-0.17万元， 本阶段进度偏差都为负表明项目进度落后，管理人员控制不力。尤其是C工序延迟开工1个月，并导致以其为紧前工序的D工序也无法顺利运行。第3月和第4月的进度延误最严重，合计达到了4.19万元，如果管理者对当前状况不加管制任其发展，将会导致整个项目进度失调，煤矿工程无法在合理期限内完工并给企业带来巨大损失。所以企业管理人员在进行挣值分析之后，必须马上做出纠偏措施。若项目进度延误是由于设备物资不到位，则要求采购人员必须迅速购入所需资源并且尽快投入实施；若项目进度延误是由于工作人员技术水平低、操作不熟练，则要加强员工培训或者引进新人员。
前6月的成本偏差分别为-0.03、-0.02、-0.04、-0.02、-1.00、-0.56万个元，本阶段成本偏差都为负说明项目成本超支，在第5月超支达到最大值1万元。前6个月累计成本偏差为-1.67万元说明项目严重超支，项目管理人员必须尽快查明原因并采取科学有效的纠偏措施。若成本超支是由于采购人员临时订货，没有享受批量订货折扣造成，则采购人员要合理统筹订货批量；若成本超支是由进度延误被迫赶工造成，施工管理人员则要合理安排人员、设备、资金的调度，尽可能缩减不必要支出；若成本超支是由于员工素质低、技能落后导致的返工废料造成，则要对一线工人加强培训或更换新员工。毕业论文财务
从图3可以看出项目的进度执行指标和费用执行指标都小于1，说明管理人员对瞬变电磁勘探项目的成本控制不力。对具体月份的进度指标值进行分析，发现1月和2月的进度指标非常接近于1，即项目的实际进度和管理人员事先编制的预算进度基本一致，但从3月份开始由于作业C延迟开工一个月导致进度指标大幅下降，在5月份达到了最低值0.9271，由于管理人员随后采取了赶工等纠偏措施，进度执行指标在6月份又开始回升；1月份和2月份的费用执行指标分别为0.9979和0.9996，说明管理者对该时段的工程成本控制得当，基本沿着计划成本轨迹进行，但是从3月开始由于进度延误，工作人员大量赶工进而增加了物资、人力耗费，成本超支严重，到6月份成本执行指标达到最小值0.9940。假设当前成本控制状态可以延续，根据以下公式可预测项目完工时的成本为761.08万元，比预算724.84万元超支了36.24万元，由于当前实际成本耗费与预算相相比偏差较大，所以项目管理人员要马上对当前成本控制状态进行改善。四、结论
从2008年开始，山西省煤炭企业掀起并购，并购绩效与成本控制紧密联系，所以管理者必须高度关注并购后企业的成本进度控制。由于煤矿项目自身的特点，导致其在进行成本控制时存在一些问题。首先，大多数煤矿项目周期长、地质环境复杂多变，尤其是在煤炭企业发生并购之后管理人员对新矿井项目了解程度不够，无法编制科学准确的进度费用预算，这就为煤矿项目的挣值分析带来很多障碍；其次煤炭行业属于高危行业，遭遇突发事件的可能性大，一旦井下地质构造发生重大变化或者出现安全事故，则项目必然停工，进而导致进度延误为企业带来巨大的损失。煤矿项目在进行挣值分析时应注意的几点建议：
首先，管理者在运用挣值方法对并购后的煤矿项目进行分析时，必须事先编制工作结构分解，即把总体项目分解为各个具体部分。在此基础上要制定评估基准线，合理统筹项目进度、项目费用，使后期的成本监控有据可依。此外，由于煤矿项目规模庞大，对其进行挣值分析时要注意区分关键路径与非关键路径。项目管理者的工作重心就是要保证关键路径上的资源耗费，及时反馈影响关键路径成本因素。只有关键路径沿着正常进度运行，才能保证总体工程项目在截止日前顺利完工。会计专业本科论文
其次，煤炭企业进行并购之后，由于被并购矿区的地质结构、煤炭品种存在很大差异，管理者对新建或者改造煤矿项目进行挣值分析时，要在详尽了解各方面资料、咨询以前工作人员意见的基础之上，进行成本控制。在实施挣值管理的过程中，还要明确职责分工，并根据挣值结果进行奖惩，只有这样才能调动工作人员的积极性进而缩减项目成本支出。
最后，要为挣值分析体系搭建完善的信息化平台。由于煤矿项目规模大，需要耗用各种设备和物资，管理者要处理的数据信息繁杂，仅靠人工运算已经远远不能满足当前成本控制。所以管理人员必须借助信息平台，加强对煤矿项目的跟踪、检测和控制。
综上所述，挣值管理分析方法经过大量理论和实践验证已经日趋成熟，该方法不仅能衡量费用和进度的偏差还能反映其执行情况，可以使项目管理目标更加明确，控制过程更加合理。但是挣值分析法在我国的煤炭项目中运用得还比较少，传统成本控制方法在分析煤矿项目时存在很多弊端，经常导致进度费用的失调。本文在煤炭企业并购的关键时期，运用挣值分析法对并购后煤矿项目的费用进度进行管理，并根据其分析结果调整成本控制的措施，有利于提高并购企业煤矿项目的成本管理水平。
参考文献：
戚安邦：《挣值分析中项目完工成本预测方法的问题与出路》，
《预测》2004年第2期。
周晓宏：《项目管理中的挣值管理方法研究—兼与戚安邦同志商榷》，《数量经济技术经济研究》2005年第4期。
[3]张静：《采用挣值分析法进行煤矿项目费用与进度管理》，《中国煤炭》2006年第8期。
[4]惠彦涛、李辉山、宁丰荣：《工程项目进度—费用联合控制系统仿真研究》，《西安科技大学学报》2007年第3期。
[5]李强、张静：《基于挣值管理的项目工期成本优化分析》，《煤炭工程》2009年第4期。
[5]余晓钟：《基于挣值管理的项目工期预测方法研究》，《统计与决策》2009年第2期。
[6]毛洪涛：《工程项目成本集成管理形成路径与研究方法评析》，
《财会通讯》2011年第8期。
[7]Fleming Quentnw .Cost/Schedule control systems criteria： The management guide to C/SCSC [J].Illinois Probus Publishing company， 1992，94（2）1034-1037.
[8]Project Management institute. A Guide to Project Management Body of Knowledge [M].PMI，2000.
[本文系国家哲学社会科学基金项目“煤炭产业战略并购研究”（编号：11BJY071）的阶段性研究成果]
（编辑 向玉章）
近年来山西省煤炭企业不断进行大规模资源整合，并购之后煤炭项目的整合新建是关系并购成功与否的关键因素，因此本文着重研究并购之后的煤炭项目成本与进度控制情况。由于煤矿项目有着周期长、耗资多、风险大和地理环境复杂等特点，在监控成本和进度时面临着更多困难。当前大多数煤炭企业采用实际和计划对比来反映煤矿项目的费用进度，然而这种方法存在很大缺陷，不能从本质上显示成本的超支节约以及进度的落后提前。
挣值管理方法起源于美国，早在1992年美国空军机构为了监控“微人导弹”的运行进展，首次提出了挣值的概念。2000年美国项目协会颁布了最新项目管理知识体系即PMBOK，在该体系中准确定义了挣值（EV）、计划成本值（PV）和实际成本值（），并提出了对工程项目进行成本/工期的集成管理。
戚安邦（2004）经过研究证明挣值分析中的项目预测存在着一些问题和局限，并找到了解决局限的方法。周晓宏（2005）对现行项目挣值管理方法中的成本偏差和成本绩效指标提出质疑并提出相应解决方案。张静（2006）阐述挣值分析方法原理并针对煤矿项目特点对其进行运用，提出了应用挣值分析应注意的问题。惠彦涛、李辉山等（2007）针对工程项目管理中进度与费用不能有效结合的缺陷，运用挣值管理法和MATLAB软件对工程项目进度—费用进行了联合控制的动态仿真。李强、张静（2009）基于挣值管理的思想，通过建立成本、工期、质量的函数关系分析项目某时点的状态，运用工期成本之间的替代关系为项目经理人员提供决策的依据。余晓钟（2009）提出现有挣值管理指标体系中，项目工期预测指标和相应预测方法并不完善，并针对这一问题建立了完工工期预测指标，根据检查时点的进度偏差和成本变动研究了不同情形下的项目工期预测方法。毛洪涛（2011）对工程项目成本集成管理形成的路径和研究方法进行了总结评价。
由上述文献综述可看出，当前学者对挣值管理方法的理论研究比较完善，而且此方法也广泛运用于普通工程项目的成本管理，但是其在煤炭领域的运用还比较少。因此本文采用挣值法对并购之后的煤矿项目成本进度进行研究，进而为煤炭企业并购之后的健康发展提供可能。
二、挣值管理方法基本原理会计实习的目的和意义
第一，挣值参数和费用进度偏差。如图1所示，最上面的曲线为ACWP曲线，是指已完结工作量的实际成本。ACWP是项目在实施进程中某个固定阶段实际完工工作量所需耗费的实际成本，主要反映项目执行的实际耗费：ACWP=实际单价×实际完成工作量。
图1最下面的曲线是BCWP曲线即挣值曲线，为已完结工作量的预算成本。挣值曲线由项目在实施进程中某个固定阶段按实际完工工作量乘以预算的定额计算得出。
项目费用偏差CV是指BCWP与ACWP在检查日的差额。若CV<0，表示成本执行效果不好，实际耗费的成本超过了预算的成本，即超支。反之，则表示实际耗费的成本低于预算的成本，即有节余。
第二，两个指数变量和一个预测值。项目费用的执行指标CPI是挣值与实际成本之比。CPI>1表示项目成本低于预算，CPI<1表示项目的成本超出预算，其公式为：
项目进度的执行指标SPI是项目挣值与计划成本之比。SPI>1表示项目进度提前，SPI<1表示项目进度落后。
若项目当前成本控制状态可延续到将来，则可得出一个成本预测值。其计算公式为：
三、案例分析
某大型煤炭企业在并购之后，对新吸收矿井进行整合管理，为加强井下地质构造、地下水的检测，决定实施瞬变电磁勘探工程，有效勘探控制面积为20 。项目管理人员采用挣值分析方法对该瞬变电磁项目的成本和进度进行集成控制。本工程分解为6个二级项目，预计工程周期为10个月，预计工程完工时的总耗费为724.84万元，管理人员针对该项目编制的进度成本预算如表1所示。
在工程进行到第6个月时，项目管理人员发现某些工作包实际完成工作量及实际单价与原计划相比出现偏差，因此以6月30日为检查时点对已完工项目进行挣值分析，具体数据如表2所示。通过对表1和表2的数据进行分析，可以看出工程项目的A、B工序顺利完工，C、D工序有所延误，E工序正常运行，F工序尚未开始。通过计算可以得到项目前6月的进度偏差和费用偏差，具体趋势如图2所示。
前6个月的进度偏差分别为-0.02、-0.06、-0.65、-2.94、-3.54和-0.17万元， 本阶段进度偏差都为负表明项目进度落后，管理人员控制不力。尤其是C工序延迟开工1个月，并导致以其为紧前工序的D工序也无法顺利运行。第3月和第4月的进度延误最严重，合计达到了4.19万元，如果管理者对当前状况不加管制任其发展，将会导致整个项目进度失调，煤矿工程无法在合理期限内完工并给企业带来巨大损失。所以企业管理人员在进行挣值分析之后，必须马上做出纠偏措施。若项目进度延误是由于设备物资不到位，则要求采购人员必须迅速购入所需资源并且尽快投入实施；若项目进度延误是由于工作人员技术水平低、操作不熟练，则要加强员工培训或者引进新人员。
前6月的成本偏差分别为-0.03、-0.02、-0.04、-0.02、-1.00、-0.56万个元，本阶段成本偏差都为负说明项目成本超支，在第5月超支达到最大值1万元。前6个月累计成本偏差为-1.67万元说明项目严重超支，项目管理人员必须尽快查明原因并采取科学有效的纠偏措施。若成本超支是由于采购人员临时订货，没有享受批量订货折扣造成，则采购人员要合理统筹订货批量；若成本超支是由进度延误被迫赶工造成，施工管理人员则要合理安排人员、设备、资金的调度，尽可能缩减不必要支出；若成本超支是由于员工素质低、技能落后导致的返工废料造成，则要对一线工人加强培训或更换新员工。毕业论文财务
从图3可以看出项目的进度执行指标和费用执行指标都小于1，说明管理人员对瞬变电磁勘探项目的成本控制不力。对具体月份的进度指标值进行分析，发现1月和2月的进度指标非常接近于1，即项目的实际进度和管理人员事先编制的预算进度基本一致，但从3月份开始由于作业C延迟开工一个月导致进度指标大幅下降，在5月份达到了最低值0.9271，由于管理人员随后采取了赶工等纠偏措施，进度执行指标在6月份又开始回升；1月份和2月份的费用执行指标分别为0.9979和0.9996，说明管理者对该时段的工程成本控制得当，基本沿着计划成本轨迹进行，但是从3月开始由于进度延误，工作人员大量赶工进而增加了物资、人力耗费，成本超支严重，到6月份成本执行指标达到最小值0.9940。假设当前成本控制状态可以延续，根据以下公式可预测项目完工时的成本为761.08万元，比预算724.84万元超支了36.24万元，由于当前实际成本耗费与预算相相比偏差较大，所以项目管理人员要马上对当前成本控制状态进行改善。四、结论
从2008年开始，山西省煤炭企业掀起并购，并购绩效与成本控制紧密联系，所以管理者必须高度关注并购后企业的成本进度控制。由于煤矿项目自身的特点，导致其在进行成本控制时存在一些问题。首先，大多数煤矿项目周期长、地质环境复杂多变，尤其是在煤炭企业发生并购之后管理人员对新矿井项目了解程度不够，无法编制科学准确的进度费用预算，这就为煤矿项目的挣值分析带来很多障碍；其次煤炭行业属于高危行业，遭遇突发事件的可能性大，一旦井下地质构造发生重大变化或者出现安全事故，则项目必然停工，进而导致进度延误为企业带来巨大的损失。煤矿项目在进行挣值分析时应注意的几点建议：
首先，管理者在运用挣值方法对并购后的煤矿项目进行分析时，必须事先编制工作结构分解，即把总体项目分解为各个具体部分。在此基础上要制定评估基准线，合理统筹项目进度、项目费用，使后期的成本监控有据可依。此外，由于煤矿项目规模庞大，对其进行挣值分析时要注意区分关键路径与非关键路径。项目管理者的工作重心就是要保证关键路径上的资源耗费，及时反馈影响关键路径成本因素。只有关键路径沿着正常进度运行，才能保证总体工程项目在截止日前顺利完工。会计专业本科论文
其次，煤炭企业进行并购之后，由于被并购矿区的地质结构、煤炭品种存在很大差异，管理者对新建或者改造煤矿项目进行挣值分析时，要在详尽了解各方面资料、咨询以前工作人员意见的基础之上，进行成本控制。在实施挣值管理的过程中，还要明确职责分工，并根据挣值结果进行奖惩，只有这样才能调动工作人员的积极性进而缩减项目成本支出。
最后，要为挣值分析体系搭建完善的信息化平台。由于煤矿项目规模大，需要耗用各种设备和物资，管理者要处理的数据信息繁杂，仅靠人工运算已经远远不能满足当前成本控制。所以管理人员必须借助信息平台，加强对煤矿项目的跟踪、检测和控制。
综上所述，挣值管理分析方法经过大量理论和实践验证已经日趋成熟，该方法不仅能衡量费用和进度的偏差还能反映其执行情况，可以使项目管理目标更加明确，控制过程更加合理。但是挣值分析法在我国的煤炭项目中运用得还比较少，传统成本控制方法在分析煤矿项目时存在很多弊端，经常导致进度费用的失调。本文在煤炭企业并购的关键时期，运用挣值分析法对并购后煤矿项目的费用进度进行管理，并根据其分析结果调整成本控制的措施，有利于提高并购企业煤矿项目的成本管理水平。
参考文献：
戚安邦：《挣值分析中项目完工成本预测方法的问题与出路》，
《预测》2004年第2期。
周晓宏：《项目管理中的挣值管理方法研究—兼与戚安邦同志商榷》，《数量经济技术经济研究》2005年第4期。
[3]张静：《采用挣值分析法进行煤矿项目费用与进度管理》，《中国煤炭》2006年第8期。
[4]惠彦涛、李辉山、宁丰荣：《工程项目进度—费用联合控制系统仿真研究》，《西安科技大学学报》2007年第3期。
[5]李强、张静：《基于挣值管理的项目工期成本优化分析》，《煤炭工程》2009年第4期。
[5]余晓钟：《基于挣值管理的项目工期预测方法研究》，《统计与决策》2009年第2期。
[6]毛洪涛：《工程项目成本集成管理形成路径与研究方法评析》，
《财会通讯》2011年第8期。
[7]Fleming Quentnw .Cost/Schedule control systems criteria： The management guide to C/SCSC [J].Illinois Probus Publishing company， 1992，94（2）1034-1037.
[8]Project Management institute. A Guide to Project Management Body of Knowledge [M].PMI，2000.
[本文系国家哲学社会科学基金项目“煤炭产业战略并购研究”（编号：11BJY071）的阶段性研究成果]
（编辑 向玉章）