阐释重点关注施工企业实施战略成本管理应重点关注理由
本站原创 【摘 要】 战略成本管理将成本信息贯穿于企业战略管理过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。文章结合多年对施工行业的了解，就国有施工企业实施战略成本管理应重点关注的几个问题进行了阐述，以期对国有施工企业成本管理工作及相关人员有所帮助。会计本科论文
【关键词】 施工企业； 战略管理； 成本管理
战略成本管理是指企业在不同战略选择下如何组织成本管理工作，即将成本信息贯穿于战略管理过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与国有施工企业现行成本管理方法相比，战略成本管理具有更加开阔的视野和超前的意识，更加注重普遍联系的观点，并能从根本上抓住企业经营中的主要矛盾，弥补现行成本管理的不足，更好地适应市场竞争的需要。国有施工企业引入战略成本管理，需重点关注以下几个层面的成本筹划和控制。
一是战略合作理念。战略成本管理的范围不仅包括生产领域的成本，而且还要延伸到研发设计、经营投标和售后服务等领域；不仅包括工程实体成本，还包括经营成本、工期成本、质量成本、环境成本、服务成本等非物质成本。施工企业要想从战略上降低成本，就必须把管理的触角向产业的上下游扩展，要注重与政府（投资人）、业主、材料和设备供应商等产业链上所有利益相关者进行战略合作，强强联合、优势互补、合作共赢。
二是低成本竞争理念。低成本竞争是通过了解并控制影响企业成本发生变化的各种因素，优化生产经营流程，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得高于竞争对手的市场份额和平均利润，是企业赢得市场、战胜对手的法宝。实施低成本竞争，不仅要通过开展成本控制降低绝对成本，而且要通过提升客户价值相对降低成本；实施低成本竞争，不是追求短期性的成本降低，而是在同行业中与竞争对手相比具有长期的低成本优势。会计本科毕业论文
三是依法合规理念。“没有规矩，不成方圆。”做人不守规矩，大则违法犯罪、锒铛入狱，小则受人鄙视、遭人唾弃；做企业不守规矩，有时虽然获得短期收益，但长远来看，不要说健康发展了，就是立足生存都很艰难。施工企业各级管理者和全体员工要“常怀敬畏之心”，认真学习研究法律法规和制度办法，加深对政策法规的理解，自觉规范企业行为和个人行为，自觉接受法律的约束，依法合规做企业，依法合规干事业。
四是全面预算管理理念。全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分。全面预算管理水平直接决定企业的执行力和控制力，是企业核心竞争力的重要体现。国有施工企业要建立以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理工作体系，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制。
两个主体，即法人和项目。法人是资源配置主体，主要负责项目管理所需资金、人员、材料、机械、设备等资源的配置及调动，包括合同签订及审批权、项目资金调配权、外部劳务选择权、材料物资采购权、机械设备采购和租赁权等；项目是全面履约主体，主要负责按合同和图纸进行施工，保证施工安全、工期和质量，全面履行合同承诺。
四个集中，即劳务队伍集中管理、材料物资（设备）集中采购（租赁）、项目资金集中管控和项目经费集中管控。专业论文网
一是劳务队伍集中管理。外部劳务是项目施工的主要力量。外部劳务靠企业吃饭，企业靠外部劳务施工，双方是一种雇佣关系。外部劳务好比企业的员工，既要严管也要善待，还得把工程干好，否则就会侵蚀企业效益。这就需要施工企业在劳务的选择、的谈判、合同的签订等方面做文章。总体原则是：必须公开招标、杜绝暗箱操作；必须先签合同后上场，分包必须由法人决定并在合同中予以明确；必须足额收取抵押金或保证金。
二是材料物资集中采购。工程物资约占施工企业项目成本总额的50%～70%，是构成工程主体的关键要素，其质量的优劣、的高低直接决定着工程质量和项目成本，是项目质量管理和成本控制的重中之重。在进料阶段降低采购成本的策略主要有：甩掉中间商，直接与厂家合作，减少中间环节；实行集中采购，发挥规模效应，降低采购单价（采购单价必须是市场最低价），公开招标，阳光采购；管好采购员，消灭“采购黑洞”。对于地材的采购要在上场初期就有预案，选择优质供应商签订采购合同，关键要支付定金，避免在施工过程中涨价或断供。通过与政府或业主的良好合作关系，自建砂石料加工厂是比较好的选择。工程施工阶段降低材料成本的策略，一是实行适时制存货管理，最大限度减少库存，减少材料在储运环节的损耗，减少资金占用；二是严格现场点验，既要保质又要保量；三是定额发料，规范核算，节奖超罚，杜绝“以领代耗”。关于会计的毕业论文 范文
三是项目资金集中管控。完善企业资金集中管理平台，认真做好银行账户归集和富余资金上存工作，做大企业“资金池”，增强企业总部资金调控能力。完善网银监控，统筹资金供给，全面推行资金支付网上银行审批制度，严控资金支出范围与流向，确保生产经营重点资金需求。加大清收力度，对应收款项进行全面梳理，按债权类型、形成时间、欠款性质分类落实催收责任，加速资金周转。
四是项目经费集中管控。要进一步宣贯和培育节俭意识和节约文化，杜绝铺张浪费；加快企业信息化建设，推进信息系统集成，减少低效劳动，提高管理效率；加强经费预算控制，定期进行考核奖惩，节超情况要与职工收入相挂钩，严控编制定员、租房租车、车辆购置和经费开支标准。
一是加强企业税务管理，合理规避税务风险。首先，要加强企业税务管理机构和专职、税务人员的组织管理，成立专门机构、配备专职人员。其次，要加强沟通，重视纳税评估和风险识别，进一步健全内部税务控制制度，规避税务风险。
二是积极开展税收筹划，努力降低企业税负。要重视涉税交易合同的签订与审查，从合同签订阶段就要开始进行税收筹划，从入手降低税收成本；签订合同要分清含税与不含税，分清税法与合同法，当合同中有关税收的约定与税法相冲突时，要以税法为准。要认真研究财税政策法规，积极争取享受企业所得税、增值税、营业税、“四小税”、出口退税等优惠政策。要充分利用地方政府财政返还优惠政策，积极争取政府财政对企业各项财政补贴税收返还，有效降低企业整体税负。
【主要参考文献】
乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社，2006.
孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].中国建筑工业出版社，2007.
[3] 万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社，200
【关键词】 施工企业； 战略管理； 成本管理
战略成本管理是指企业在不同战略选择下如何组织成本管理工作，即将成本信息贯穿于战略管理过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与国有施工企业现行成本管理方法相比，战略成本管理具有更加开阔的视野和超前的意识，更加注重普遍联系的观点，并能从根本上抓住企业经营中的主要矛盾，弥补现行成本管理的不足，更好地适应市场竞争的需要。国有施工企业引入战略成本管理，需重点关注以下几个层面的成本筹划和控制。
一、树立战略成本思维
理念决定行为，行为决定结果。目前情况下，应从以下方面树立降低成本的战略思维：一是战略合作理念。战略成本管理的范围不仅包括生产领域的成本，而且还要延伸到研发设计、经营投标和售后服务等领域；不仅包括工程实体成本，还包括经营成本、工期成本、质量成本、环境成本、服务成本等非物质成本。施工企业要想从战略上降低成本，就必须把管理的触角向产业的上下游扩展，要注重与政府（投资人）、业主、材料和设备供应商等产业链上所有利益相关者进行战略合作，强强联合、优势互补、合作共赢。
二是低成本竞争理念。低成本竞争是通过了解并控制影响企业成本发生变化的各种因素，优化生产经营流程，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得高于竞争对手的市场份额和平均利润，是企业赢得市场、战胜对手的法宝。实施低成本竞争，不仅要通过开展成本控制降低绝对成本，而且要通过提升客户价值相对降低成本；实施低成本竞争，不是追求短期性的成本降低，而是在同行业中与竞争对手相比具有长期的低成本优势。会计本科毕业论文
三是依法合规理念。“没有规矩，不成方圆。”做人不守规矩，大则违法犯罪、锒铛入狱，小则受人鄙视、遭人唾弃；做企业不守规矩，有时虽然获得短期收益，但长远来看，不要说健康发展了，就是立足生存都很艰难。施工企业各级管理者和全体员工要“常怀敬畏之心”，认真学习研究法律法规和制度办法，加深对政策法规的理解，自觉规范企业行为和个人行为，自觉接受法律的约束，依法合规做企业，依法合规干事业。
四是全面预算管理理念。全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分。全面预算管理水平直接决定企业的执行力和控制力，是企业核心竞争力的重要体现。国有施工企业要建立以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算管理工作体系，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制。
二、规范“法人管项目”财务会计调查报告范文
项目是施工企业效益的源泉，也是成本控制的重点。战略成本管理在施工企业管理层面上的具体体现就是“法人管项目”。“法人管项目”的本质是通过加强企业法人对项目资源的集中控制，特别是“人、财、物”等要素的管控，实现“项目是成本中心、企业是利润中心”的管理目标，最大限度实现集约化管理。其核心是“两个主体、四个集中”。会计专业毕业论文 范文两个主体，即法人和项目。法人是资源配置主体，主要负责项目管理所需资金、人员、材料、机械、设备等资源的配置及调动，包括合同签订及审批权、项目资金调配权、外部劳务选择权、材料物资采购权、机械设备采购和租赁权等；项目是全面履约主体，主要负责按合同和图纸进行施工，保证施工安全、工期和质量，全面履行合同承诺。
四个集中，即劳务队伍集中管理、材料物资（设备）集中采购（租赁）、项目资金集中管控和项目经费集中管控。专业论文网
一是劳务队伍集中管理。外部劳务是项目施工的主要力量。外部劳务靠企业吃饭，企业靠外部劳务施工，双方是一种雇佣关系。外部劳务好比企业的员工，既要严管也要善待，还得把工程干好，否则就会侵蚀企业效益。这就需要施工企业在劳务的选择、的谈判、合同的签订等方面做文章。总体原则是：必须公开招标、杜绝暗箱操作；必须先签合同后上场，分包必须由法人决定并在合同中予以明确；必须足额收取抵押金或保证金。
二是材料物资集中采购。工程物资约占施工企业项目成本总额的50%～70%，是构成工程主体的关键要素，其质量的优劣、的高低直接决定着工程质量和项目成本，是项目质量管理和成本控制的重中之重。在进料阶段降低采购成本的策略主要有：甩掉中间商，直接与厂家合作，减少中间环节；实行集中采购，发挥规模效应，降低采购单价（采购单价必须是市场最低价），公开招标，阳光采购；管好采购员，消灭“采购黑洞”。对于地材的采购要在上场初期就有预案，选择优质供应商签订采购合同，关键要支付定金，避免在施工过程中涨价或断供。通过与政府或业主的良好合作关系，自建砂石料加工厂是比较好的选择。工程施工阶段降低材料成本的策略，一是实行适时制存货管理，最大限度减少库存，减少材料在储运环节的损耗，减少资金占用；二是严格现场点验，既要保质又要保量；三是定额发料，规范核算，节奖超罚，杜绝“以领代耗”。关于会计的毕业论文 范文
三是项目资金集中管控。完善企业资金集中管理平台，认真做好银行账户归集和富余资金上存工作，做大企业“资金池”，增强企业总部资金调控能力。完善网银监控，统筹资金供给，全面推行资金支付网上银行审批制度，严控资金支出范围与流向，确保生产经营重点资金需求。加大清收力度，对应收款项进行全面梳理，按债权类型、形成时间、欠款性质分类落实催收责任，加速资金周转。
四是项目经费集中管控。要进一步宣贯和培育节俭意识和节约文化，杜绝铺张浪费；加快企业信息化建设，推进信息系统集成，减少低效劳动，提高管理效率；加强经费预算控制，定期进行考核奖惩，节超情况要与职工收入相挂钩，严控编制定员、租房租车、车辆购置和经费开支标准。
三、高度关注税务成本
税务成本是企业成本的重要组成部分。随着国家税收立法、执法和司法的日益完善，以及税收征管力度和技术的加强，企业税务成本在企业成本中的地位越来越重要，而且由于税收法规的庞杂与繁琐以及与会计法的差异，也使企业面临的税务风险日益突出。企业必须高度注重税务成本的控制。一是加强企业税务管理，合理规避税务风险。首先，要加强企业税务管理机构和专职、税务人员的组织管理，成立专门机构、配备专职人员。其次，要加强沟通，重视纳税评估和风险识别，进一步健全内部税务控制制度，规避税务风险。
二是积极开展税收筹划，努力降低企业税负。要重视涉税交易合同的签订与审查，从合同签订阶段就要开始进行税收筹划，从入手降低税收成本；签订合同要分清含税与不含税，分清税法与合同法，当合同中有关税收的约定与税法相冲突时，要以税法为准。要认真研究财税政策法规，积极争取享受企业所得税、增值税、营业税、“四小税”、出口退税等优惠政策。要充分利用地方政府财政返还优惠政策，积极争取政府财政对企业各项财政补贴税收返还，有效降低企业整体税负。
四、完善激励约束机制会计专业毕业论文怎么写
科学合理的激励约束机制是成本管理能否取得实效的根本保证。一是成本考核要严格遵循“鱼缸”法则和“热炉”法则。“鱼缸”法则是指考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开，像玻璃鱼缸一样，从任何角度看都是透明的。“热炉”法则是指考核制度的公平性、严肃性问题。热炉是碰不得的，不论是谁碰了，都会被烫伤。二是奖罚兑现要有力度。奖罚力度过小，无法起到应有的激励约束作用；奖罚力度过大，可能损害企业利益或造成职工心理失衡。这个度，一定要反复思量，周密调研，横向比较，纵向对比，既要考虑职工收入水平和承受能力，又要起到激励约束作用。【主要参考文献】
乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社，2006.
孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].中国建筑工业出版社，2007.
[3] 万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社，200