研究体系建设全面财务管理系统建设

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2024-01-04 版权:用户投稿原创标记本站原创
【摘 要】 文章立足山煤国际华远有限公司发展实际,从管理背景、管理思路、管理手段、部门SBU体系(战略事业单元)的构建和财务战略体系等方面详细阐述了全面财务管理体系的建设。
【关键词】 财务管控; 目标管理; SBU管理

一、管理背景毕业论文范文会计

(一)煤炭贸易的三个发展阶段及财务管控模式

按照华远公司的发展规划,煤炭贸易将经历三个发展阶段,分别为初创阶段、稳步发展阶段和大贸易格局阶段。其中各个阶段具有以下特点:
初创阶段:企业无固定的基地,在供应商和客户的夹缝中生存,处于游击战状态,管理存在极多的不确定性。
稳步发展阶段:以固定的基地为依托,进入阵地战状态,企业形成相对固定的盈利模式和客户合作模式,管理环节中的不确定性减少。
大贸易格局阶段:煤炭贸易以大型循环经济物流园区为依托,以资本运作为主要手段,形成资产运营与资本运营相结合的运营模式。
针对以上三个模式的不同特点,在进行财务管理时采用不同的手段和方式,根据其侧重和内容的区别,可分为目标管理、全程跟踪管理和综合运营管理。

(二)华远现阶段的业务模式及财务管理特点

华远公司业务起步于2010年,经过两年多的发展,在省内基本形成了北、中、南三条业务主线,形成了覆盖周边省份主要煤炭消费区的客户群,业务量稳步上升,逐步进入业务发展的第一阶段。首先,我们仍未形成固定的煤炭基地,无经营实体,货源主要来源于上游供应商,不具有单独供应大型客户的能力,公司以服务对接为主要业务运作手段,业务量相对分散,业务合作具有随机性,缺乏战略性合作伙伴,无法形成规模效应。其次,公司内部的业务人员分布分散、工作地点变动性大,工作时间具有很大的弹性,工作内容繁杂。以上两个特点造成对现有业务无法进行全程的定性管理和系统的指标性考核,财务部根据SBU管理理念,提出了目标管理理念,将公司的整体经营指标逐层分解,细化到每个部门及其负责人。目标管理的核心在于以数据说话、以结果说话。

二、目标管理的主要思路

目标管理主要包括三个步骤:目标的制定→目标跟踪→目标考核,利用预算管理与核算跟踪的手段可以有效实现以上三个步骤。

(一)目标的制定

企业的经营目标要与企业的发展战略相一致,并综合考虑整体经济环境。企业战略关键回答“去哪儿”的问题,着重关注企业的未来发展。而经营目标在企业战略的基础上,着重回答“怎么去”的问题,解答实现战略的步骤和方法。在目标的制定中,主要选取关键经营指标,将各部门预计目标的上报作为部门目标制定的起点,通过公司经理层对业务部门预先上报数据的汇总、整理、调整和综合权衡,以公司经理层与各部门负责人签订经营目标责任书作为目标制定的终点。

(二)目标的跟踪

目标的跟踪主要包括三个方面,即财务核算、资金管理和风险管理,这三个方面相互支撑,其中财务核算是基础,是进行其他一切财务活动的准备工作,准确的财务数据可以为分析、预测、投资决策等管理活动提供依据。资金管理是保障,只有对资金实施有效管理,保证资金流动的效益性,最大化地利用存量资金,同时最大化地开发外部融资渠道,为企业业务的发展提供保障。风险管理应该贯穿于一切财务管理活动之中,只有在企业内部建立完善的风险防控机制,才能真正做到防患于未然,让公司业务健康地发展。会计生毕业论文

(三)结果考核与兑现

华远公司在目标兑现上坚持奖罚并重的原则,对各个业务部门指标的完成情况进行综合评分,对于评分达到相应级别的单位实施对应的奖励,对经营亏损部门实施一票否决,对业务部门负责人实施一年亏损降薪,两年亏损降职,三年亏损免职(具体执行参照《经营管理制度》)的措施,确保经营目标的达成。

三、目标跟踪的三大手段

(一)财务控制及其三大流程

1.财务控制基本概述会计学位论文

财务控制是对业务实施控制的基本方法,在业务管理过程中,华远公司实施多管齐下,将财务控制分为财务核算、预算管理和结算管理三个模块,其中财务核算强调经营成果及其分析;预算管理强调经营目标的实施步骤及与经营成果的对比,发现运营过程的不足;结算管理强调对业务实施的控制,理顺业务流程,改进运营效率。在实践中将以上三方面渗透到业务管理的各个细节,实施全流程控制,将事后管理向事中管理推进,力争实现事前管理。在业务执行中推行限时办结问责制,保证抓住最佳时机,保质保量实现业务目标。同时,在业务管理过程中坚持原则性与灵活性相结合的原则,在保证公司制度的前提下,把控业务关键流程,针对不同业务合作模式,实施多样化的结算方式和手段,推进业务的执行。

2.财务控制的三大流程

(1)财务核算流程。财务核算主要通过会计人员的专业处理,将日常涉及的采购、销售、款项收付、费用支出等与业务有关的会计信息进行归集、汇总,形成集中反映企业财务状况、经营成果和流量的财务报表,通过财务指标分析等手段,发现影响企业经营情况的因素并反馈给管理者。
(2)财务预算流程。财务预算是在部门经营目标确定的基础上,要求各部门对年度预算进行分解,按月上报月度预算情况。其中业务部门主要侧重销售、采购、资金收付等情况的预算,管理部门侧重日常管理费用和办公采购的预算,最后由财务部门进行整体汇总,形成反映公司预计期间经营状况的预算报表。在每月终了,由财务部门对各部门预算情况的执行进行集中反馈,分析经营偏差及其原因。
(3)财务结算流程。财务结算按照业务类型可分为采购管理和销售管理。采购管理开始于采购合同的签订,在合同执行中通过业务部门对日常经营状况的全程跟踪,营运部对执行数据的系统统计,到相关结算的达成,最后以供应商开票和财务部付款为终。销售管理开始于销售合同的签订,在合同执行中通过业务部门对日常经营状况的全程跟踪,营运部对执行数据的系统统计,到相关结算的达成,最后以财务部开票和收款为终。采购管理和销售管理作为财务结算管理的两个方面,在实际管理中相互联系,共同促进公司持续运营。

(二)资金管理

华远公司将资金的流动性与收益性作为资金管理的两大原则。在具体管理中,财务部关键抓住收支两条线的管理,尤其是要保证资金支出的安全,对于每一笔业务资金支出都应有合同的保证;由营运部对商品流进行管理,对每一单业务都进行跟踪,要求业务人员实时上报业务数据,随时掌握公司与供应商及客户的对接情况和流转资金的转化状态,保证预付款的快速结算和应收款的迅速回笼,让资金在流转过程中实现增值。在实体资本运作的基础上,华远公司还将积极寻求外部合作金融机构,建立银企联盟,通过与银行合作,引入银行的风险控制机制,将金融资本运营与实体资本运营相结合,为华远公司大贸易格局的形成奠定基础。

(三)风险管理

对于业务刚刚起步的华远公司,风险承受能力较弱,一笔业务的损失可能使企业丧失持续发展的能力,而风险又普遍存在于每个经营环节和市场环境之中。因此,华远公司在做好核算管理和资金管理的基础上,积极引进风险防控管理机制,在健全公司防控制度体系的同时,形成风险预警机制、风险控制机制和风险退出机制,为公司业务的健康发展打好基础。
风险预警机制需要建立在完善的内部控制基础上,加强对风险的识别、评估和警示,做到未雨绸缪。
风险控制机制意在风险来临时,加强对风险的认识,提出解决和应对的方案,对风险进行全方位控制,防止其不良影响的扩大。
风险退出机制指对存在经营风险、无经济价值的在执行项目,及时终止与相关客户的合作关系,及时收回往来资金。会计毕业实践论文

四、部门内部管理

(一)部门内部的SBU管理

根据SBU(战略事业单元)理念中将每个员工看作独立经营个体的思路,财务部结合公司业务的需要和每个人员的特点,在部长整体负责的基础上,设置了总账岗(部门副职)、核算岗、结算岗、税务岗、预算及分析岗和出纳岗,并明确了各个岗位的职责范围和工作流程,将工作责任明确到人。在各个岗位进行业务处理的过程中建立起监督、考核与协助相结合的管理模式,即:首先,在岗位分工的基础上,将岗位工作流程化和模块化,明确每个模块的细节和日期,对每个岗位实施限时办结问责制,保证工作完成的质量;其次,建立实时督促与定期考核相结合的机制,由部门负责人监督各项交办事宜的进展,并对各岗位的工作结果实施定期考核;最后,对各岗位在工作过程中提出的专业问题和遇到的困难,由部门负责人和副职提出解决方案并进行反馈。监督、考核与协助三位一体模式旨在形成各岗位与部门负责人的联动,持续提升每个岗位人员的自我经营能力。

(二)对接管理

华远公司财务部的对接主要包括公司内部各部门之间的对接和外部单位的对接管理。公司内部各部门间的对接主要包括:财务部主导的预算管理、费用管理、结算管理、经营考核等;办公室主导的6S管理、主题月活动、收发文处理等;营运部主导的信息平台录入、业务结算、数据的统计及核对工作等;同时财务部还对公司管理层负有公司经营状况汇报、经营风险提示、重要文件上报、参与决策、业绩考核制度制定及实施等职责。

五、财务管理战略

在对公司战略执行的过程中,通过以上实践总结出了华远公司财务部“一、二、三”的发展战略,即立足公司战略高度,构建融资和全面运营两大管理平台,打造出财务的核心竞争能力、营运偿债能力和可持续发展能力三大能力。

(一)立足公司战略高度

笔者认为公司财务管理不能只停留在传统的数据分析上,在财务分析和营运分析中,应紧抓公司业务发展实际,与公司业务发展相结合,与公司整体发展战略相结合,立足财务而不局限于财务。

(二)搭建两大管理平台

两大平台建设是公司运营理念的集中体现,贸易企业的经营是建立在资金管理上的全面运营管理。资金管理应立足于其未来的增值上,资金只停留在账面上是无法实现其收益的,只有构建强大的资金融通运作平台,利用好集团内部和集团外部资源,让资金全部进入运营环节,才能实现其未来的增值。同时,财务人员应发挥自身的专业能力,将报表作为经营工具,利用报表等工具让公司实现持续增长,利用报表拓宽融资渠道,实现资本的良性运作,让企业具备持续运营能力。

(三)打造三种能力

财务管理营运偿债能力是让公司具备核心竞争能力的基础,核心竞争能力主要体现在财务人员的专业能力、公司的风险抵御能力和融资渠道的开拓能力,是可持续发展能力的保证,让企业实现持续盈利并具备可持续发展能力是公司的最终目标。
财务管理是现代企业管理最重要的内容之一,完善财务管理体系的建立能够有效提高管理能力,使公司的运营更加规范和高效。相信通过我们的持续努力,华远公司以控制为基础的全面财务管理体系将成为促进公司向前发展的最强推动力。
【参考文献】
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