简论现代企业现代企业成本管控

当前位置: 大雅查重 - 范文 更新时间:2023-12-29 版权:用户投稿原创标记本站原创
摘 要:随着经济全球化影响的日益加强,特别是面对目前全球经济所处的后危机时代,企业的经营环境更加显得动荡混沌。而在现代成本管理中占有非常关键的地位的战略成本管理,就是改变传统成本管理把成本着重局限在微观层面上的研究领域,把工作重心转向企业整体战略这一比较宽大的研究领域,因为现代企业成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系,开展诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等,怎样紧密联系企业的经营战略,有效了解处理企业发展与加强成本管理的之间的关系,以提高企业整体经济效益,成为企业越来越重要的管理内容。
关键词:现代企业 成本 管控
谈到现代企业的成本管控,我们首先要明确企业成本管控的目的是“以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,也就是说要提升成本效益。成本优先属于企业的三大竞争战略之一,具有较强的成本优势,企业就具备了较高的盈利能力和市场竞争力。而现代成本控制的显著特点是强化成本控制战略,实施有效的成本管理与控制体系,才是企业成本管理的根本和基础。

一、建立适应企业竞争战略的成本控制战略

从战略成本管理的视角出发来理解成本管控的这一目标,很容易发现,成本降低是受条件和限度的制约,不是片面性的降成本而降成本。企业在市场上处于竞争优势关键在于“以同样的成本为顾客推出更优的使用价值”也可以说是“以较低成本提供相同的使用价值”。企业无论采用何种成本战略,都在于企业全部的经营战略和竞争战略,成本管理不得不为企业整个经营管理服务。
不同的企业所采用的竞争战略不同,一个企业在行业中基本竞争战略有三种,分别是:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,结合企业所采取的不同竞争战略,要实施相配套的成本管控体系,以使其发挥出积极作用。如,成本领先战略是要求把成本控制到比竞争者更低的程度,那么成本就是其竞争战略的核心,两者目标是趋于一致的;而差异化战略是在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让客户感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;集中化战略则要求企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围,充分满足一部分客户的特殊需求,以争取局部竞争优势的竞争策略;那么实施差异化战略、集中化竞争战略的企业,如何实现差异化与集中化是其竞争战略的核心,那么企业在建立成本管控体系时,一定要注意以不影响差异化和集中化的前提下去建立成本管控体系,降低成本,而不能出现以成本控制为理由妨碍竞争战略的实施。但同时也要注意,过度的强调差异化和集中化也会为竞争对手采用成本优先战略提供机会。
所以,企业的成本管控战略要与企业的竞争战略、发展战略相匹配、相协调,要促进企业的发展战略的实施,避免出现建立不适应企业发展目标的成本管控体系。

二、分析企业所处的发展阶段,确立不同的成本管控战略

确定了企业的发展竞争战略,还要分析企业所处的发展阶段,任何企业都会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求,同样,不同的阶段要分别采取不同的成本管控战略,开发期,成长期,成熟期,衰退期,每个阶段确实具有不同的特点及方式,而身处各个不同阶段的市场也一定要求企业采用与之相关联的对策研究。一般来讲:
开发期,企业要进行对所处行业和同类竞争者的价值链进行分析,明确自身产品或服务在行业价值链中确定计划实施位置,以极大限度地行使价值链分析中的各类市场产业成本等信息,来做出决定是采用成本领先战略、差异领先战略还是两者相结合的组合战略;
成长和成熟期是企业产品或服务在拓展市场后的发展阶段,一旦被市场接受,在进行若干时间的成长期后步入成熟期。企业也会因所提供产品和服务的生命周期的有所变更相对应地走向不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的向前发展实施了进一层的探讨及规划,因此,这两个阶段关键是贯彻前期基础上所定下来的战略,是战略成本管理实施与控制的重要一环,企业要尽可能找对策挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为有利的作用。
不同的时期有不同的成本管控战略,而企业其目前所处的阶段是怎样以及其产品是处在生命周期的什么阶段,要靠企业自身的管理决策层去研究、理解和发现,这样才能在相应的阶段适时调整阶段性策略。

三、推行企业全过程、全员成本管控思想和全面精细化成本管控体系

针对当前企业面临的经营环境,传统粗放式的管理已经越来越不适应企业的发展,必须依靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求,那么在确立了成本管控战略之后,树立起全过程、全员成本管控意识和建立起精细化成本管控体系成为企业进行具体成本管控的主要工作。
首先,成本管理与控制目标必须是全过程的控制,从时间上来讲,就在事前、事中、事后都要进行成本控制,要与生产计划、经营预算与经营考核结合起来进行。而三者中事前控制是重点,特别是利用技术手段来降低成本,放重心于源点控制。从过程上来讲,不应仅是控制产品的生产成本,要控制产品寿命周期成本的全部内容。一方面看,业务发生过程中的成本控制措施对控制成本非常重要,对成本的高低,成本控制效果的好坏有重要影响,但另一方面,这些控制只有在非效率因素存在时才会起作用,当非效率因素经过成本控制已不存在时,对业务过程的成本管控就要转化为防范性的管理,而不能依然寻求它的不断降低,而只有当采购、库存、生产、销售这一产品的寿命周期全过程成本得到有效控制,成本才会显著降低。
其次,成本管理与控制是企业全员参与的事,研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本管控活动的管理部门,所以,各部门的团结协作是成本管控活动的先决因素,是进行价值链各个成本分析与控制的保障。但是根据我国企业成本管理出现的状况,总结出以下三点应予以考虑:(1)注重企业内部各部门环节的协调矛盾。在传统观念条件下,成本管理错误的认为是财会部门应该做的工作。但因财务人员对其他部门的工作及全部生产流程并不够了解,所以在他们实施成本管理时一般会有失偏颇,更有甚者会导致部门间的对抗。(2)注意搜集成本信息。历史经营数据、成本资料是计划目标成本及目标利润所需要的信息。目标的合理与否在于信息的质与量。企业不仅要适时收集信息,还需要有一套完整信息处理方法。(3)成本管控活动的考评激励问题。对成本管控业绩实施考评,一是将评价最终结果与成本责任部门或成本责任者的利益相关联,以激励手段推动成本企划活动的展开;二是利用成本考评活动逐渐加深分析目标成本达成的可能因素,以此设计成本转变计划。
全过程、全员管理成本,使决策层和所有部门、单位都重视成本,人人关心成本,提高全员成本意识和素质。这是提高企业成本管控水平的必经之路。同时,作为会计人员不仅要懂会计和财务管理,还要懂经营管理,特别是要熟悉生产技术,学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法,学会预测、决策和控制。
从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的发展战略和发展阶段,充分运用现代的先进成本管控方法以加强企业的竞争力,迎接各种机遇与挑战。
参考文献:
周云花.浅谈现代企业战略成本管理[J].经济师,2011年05期.
张超.危机后重思企业战略成本管理[J].商业经济,2009年20期.