阐释浅析企业组织结构对预算管理影响

摘要：本文以煤炭企业为例，通过分析不同的企业组织结构对预算管理的影响，找出了企业组织结构与预算管理不匹配的问题，进而提出相应的解决对策。
关键词：组织结构 预算管理 业务流程 作业
预算管理作为现代公司内部控制的重要手段之一，被广泛运用于企业管理之中，它能够使企业明确目标，合理配置现有资源，实现各部门之间的有效沟通。但是，在实际工作中我们发现有些企业的预算管理往往流于形式，很难发挥其应有的作用。通过调研发现，其中一个重要原因是没有一个符合现代管理要求的企业组织结构。会计实习论文
根据达夫特的四层次论并结合案例企业的具体情况，可以将其组织结构细化为以下四个层级：股份公司与分公司之间的组织结构、分公司内部的组织结构、部门之间的组织结构、部门内部岗位之间的组织结构等。
1 基于股份公司视角的组织结构对预算管理的影响
冀中能源股份公司东庞矿，在企业集团中属股份公司的分公司，为了加强资源管理，股份公司实行了采购、销售、投资、融资、资金运营、人力资源配置等“六统一”和采购、销售、资金的“三集中”，在这种管理模式下，从经营责任划分上看，分公司属于成本、费用中心。
为了更好地体现“集中”管理，股份公司对产品销售与物资采购拥有最终决定权，并成立了运销部与物资部。物资部主要职责是对物资采购实行统一管理，参与对供应商的招标，为股份公司的决策提出合理化建议等。运销部的主要责任是寻找战略合作伙伴，确保与客户建立长久合作关系。
股份公司与分公司在预算管理中的主要矛盾集中在预算目标的制定上。股份公司财务部每年对分公司下达预算目标，分公司根据预算目标层层分解，实行控制。此种预算目标确定方法的缺陷为：

1.1 没有正确区分可控指标与非可控指标

分公司确定预算目标时，常会被动地服从于股份公司的安排，造成分公司的预算目标只是股份公司整体预算目标的简单分解，很多财务指标并非是分公司的可控指标。
实行“六统一”和 “三集中”后，由于分公司无法独立决定所需物资的采购，成本费用中心的可控要素是实物量、用工量等非货币性要素，通过强化管理可以实现的是产量、质量的提升与消耗量的下降等，采购、销售定价权实行公司集中管理后，由于生产要素的变动成为分公司实现利润的不可控因素，因此，现行的利润指标不能准确地反映分公司的管理绩效。
股份公司应当规范考核指标，制定内部和标准成本，采用“内部利润”指标对分公司的经营责任目标完成情况进行考核。另外，用定额加计划成本的办法对各基层单位进行考核，解决由于不可控因素造成责任与权限不匹配的问题。

1.2 预算目标的下达偏重财务指标且目标体系较为单一会计学专业毕业论文

对于煤炭行业来说，非财务指标至关重要，尤其是涉及安全生产、职工的健康情况等不能量化的指标更应引起足够的重视。过分倚重财务指标反映了忽视了其它部门的参与的问题。财务部门应把工作重点转移至对财务指标的监控上，通过预算管理控制系统，监控超支节收情况，向上级部门及时反映预算的执行进度，对超出预算标准的情况进行分析，通过比较预算目标与实际执行结果的差异，达到严格监督、合理考评、充分激励的效果。
2 基于分公司视角的组织结构对预算管理的影响

2.1 职能式组织结构对预算管理的影响

如图1所示，职能式预算管理层级是自上而下的分解，将企业的预算目标（总成本目标）按职能范围进行分解，最终按业务活动的需要进行配置。
2.

1.1 职能式组织结构的优点

职能式组织结构对预算管理的优点是层级明晰，部门之间专业分工明确，分管副矿长具备专业的知识储备，对职责范围内的情况熟悉。一个主管生产的副矿长和一个分管机电设备的副矿长在各自的业务领域内进行决策，基于他们各自娴熟的管理经验，制定的决策会更加科学合理。
2.

1.2 职能式组织结构的缺点

①对分公司层级的影响。对分公司的影响主要体现在预算目标分解方面，在这种管理模式下各自为政的现象时常出现，内耗现象比较严重。可能致使主管生产的副矿长只关心生产，并不担心产品的库存是否饱和，是否存在严重的积压；主管销售的副矿长仅关心市场情况好的时候，需要多少产品，并不考虑生产能力是否饱和，加大任务量是否会造成安全问题。各部门之间没有充分的沟通机制往往会导致由于信息不畅而造成的资源浪费或积压。
②对部门之间关系的影响。对于部门之间关系的影响主要体现在预算审批环节。例如：生产部门需要一批材料，首先必须经过主管职能科室材料办公室的审核，主管副矿长从总量上控制材料预算是否超额，同时要经过总会计师的审批，总会计师从资金上提供支持。如此，一个简单的材料购买就会经过多个审批环节，企业的工作效率必然大打折扣。
③对于部门内部岗位职责的影响。科室对成本项目进行控制时，一般会按照成本项目的分类来进行管理，而不是按作业的实际需求，容易导致对成本的管理与实际生产经营相脱节，甚至造成部门之间岗位职责的交叉，引发部门内部矛盾。会计毕业论文怎么写？
3 基于职能式组织结构对预算管理的改进

3.1 积极参与股份公司的目标制定过程

如图2所示。分公司应加强对预算目标制定过程的参与，变自上而下的目标分解为自下而上的合成和自上而下的目标下达，通过分公司的具体参与，总成本目标更切合生产管理实际，与生产流程联系更加紧密，为预算目标的最终落实提供保障。会计专业实习报告

3.2 明确预算管理控制层次会计论文怎么写

如图3所示。首先，分公司第一层次应围绕着总成本预算目标进行定量控制，其他不具备定量控制的，应根据实际情况或依靠职业判断进行定性控制。
其次，依据成本项目，按照职工薪酬、原材料、低值易耗品、制造费用、管理费用等，分别进行专项控制。最终通过两条线路对分公司的成本进行控制，即：一条是以成本项目为基础的专业控制，第二条是以归口管理单位为基础的部门控制。

3.3 重新界定部门及岗位职责

3.1 以业务流程为基础进行分析

预算管理是对重要内部控制流程的一种强化管理，是内部控制的重要手段和工具，通过改进和优化业务流程可以强化预算管理系统，旨在实现控制企业总体成本。
考虑流程设置的重点环节即主要作业，最终将企业的职责划分嵌入于每个作业之中，使组织职责在作业环节得以体现，即在业务的具体操作层面划分清楚，进而将整个部门的岗位职责从不同作业中抽象出来，形成部门职责。财务会计专科毕业论文

3.2 形成有效的横向沟通机制

虽然将总成本按成本项目进行专项分类，形成对不同成本项目的控制目标，如材料、职工薪酬、电费、管理费用、制造费用等，这样做的优点之一就是使科室更加明确其所管理的费用占该项费用的比例是多少，如果管理不当会造成怎样的后果，例如，主管主要材料的科室其所管理的主要材料占总材料成本的比例是多少，如果出现管理失误，将会导致什么样的结果。如果要想完成对材料成本的控制，会涉及多个科室，如在材料管理中会涉及管理主要材料的科室、管理辅助材料的科室等等，各个科室之间必须加强协调与沟通，才能确保对材料的控制达到预期效果。

3.3 明确责、权、利的重新界定

在同一业务阶段，可能涉及多个职能科室相互配合，因此，明确的责、权、利对于每个职能科室都相当重要。责、权、利中，分清责任是基础，拥有与责任相匹配的权利是根本，相应的利益是保障。
在责任分工方面既要注意不留空白，又要尽量避免职责较差而导致推诿扯皮现象的发生，更要关注不相容职责相分离。例如，动力科是全矿用电的主要部门，那么对每个部门月末的电力统计工作就不应由其负责，对用电量的考核也不应由其负责。
明确各职能部门的职责范围，使之形成相互制衡、相互配合的组织机构。同时，相应的权利应赋予同等的责任，为预算激励与考核奠定基础。
4 总结
组织结构影响着预算管理的方方面面，明确了各部门的分工，恰当地界定部门职责，对于预算的执行起着决定性作用。企业应当分析其业务流程的各个环节，对其中的关键业务，制定更为详尽的作业步骤，使组织机构的设计与工作流程相契合，进而明确各个部门的职责范围，最终通过重新构建组织结构来保证预算目标的顺利完成。
参考文献：
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注：本文系河北省科技计划软科学项目《以经营责任目标为核心的企业内部控制体系构建》的阶段性研究成果。