阐述工程项目如何加强工程项目成本管理

摘 要：自从我国加入世贸组织以来，国家在方方面面的领域行业都获得了非常显著的成就，其中在建筑行业取得的进步尤为显著。现在我们的生活中不难看到很多规模较大的工程，不过因为这些项目自身有独特的性质，比如规模庞大、资金巨大，对技术要求较高，最主要的是需要很长的一段时间才可以获得收益。这些现象就无形中要求我们必须开展合理的工程成本控制活动。笔者正是基于目前面临的这种背景环境，具体的针对工程展开分析，目的是为了合理的帮助相关单位控制好成本问题，更好的促进我们国家的经济和社会的发展壮大。
关键词：施工项目；成本管理；办法专科会计毕业论文范文
项目成本管理体系里的所有的内容都是相互联系并且相互影响的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。
1 成本管理中面对的不利现象

1.1 项目经理没有高效率的激励以及约束活动

由于受到以往的管理体制的作用，公司在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，进行的并不完善。部分单位开展的是项目经理综合负责的模式，所有的内容，比如员工以及使用的物资等都有其一人控制，很明显它的权限太大，而且没有合理的约束机制，导致单位和其之间频繁的出现矛盾，最终结局是权利有了，而成本控制反倒是无法顺利开展了，单位的总体效益受到影响，不便于开展管理活动。

1.2 成本承包基数无效

目前，很多施工单位对项目承包基数的核定，都是按照合同价款，将其中的税金、计划利润、劳保基金、上级管理费、部分临时设施费等上交公司，将剩下的当成是基数，此法虽说比较的容易进行，不过划分的并不细致，没有分析道建设方案等等的一些要素，所以，该基数也不是非常的精准，不论是太高还是太低，都无法实现控制费用的意义。

1.3 关注事后的活动，不重视之前的内容

成本的获取是存在在整个时期的，很多建设单位过分的重视后续的核算活动，然而忽略了前期以及过程中的管理活动，这就容易发生相关人员对项目费用的控制内容不是很清楚，对于具体的计划等不明了，所以当建设活动进行的时候无法按照实际措施来开展工作，导致单位以及相关负责人都无法有效地获知成本的具体状态。

1.4 没有切实的按照合约开展工作

很多单位在工程建设之前的时候都订立了合约，不过当项目完成之后，并没有按照合约来进行，首先是因为惩罚内容没有详细的论述，不便于进行，其次或许是因为别的一些要素导致其无法顺利的实现惩罚。这种现象的存在就会使得合约不具备其应有的威严性特征，进而就会滋生一些不正当的行为，最终使得成本管控活动无法顺利开展。
2 开展成本管理使用的措施

2.1 落实项目经理成本承包制

2.

1.1 合理核定承包基数

公司对外签订合同的，反映的是公司经营水平，因为所有的项目都是独特的，所以当项目组形成后，项目经理应组织成员，对投标中每一分项分部，根据定额、已签材料合同、分包合同、管理人员的配制、各种材料的损耗率及管理费等资料，按合同和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费用，详细列出每一分部的成本，然后汇总成项目的总成本。
2.

1.2 论述清楚互相的权责

在合约中，除了常见的权责内容之外，还应明确是在按合同条件、规范、图纸及工程量清单施工，并在保证质量、进度完成和交付使用的前提下，由项目经理承包上述成本。而且，合约还要论述，经理部关成员由单位相关部门明确，这样就可以避免不当的人事关系存在，经理只可以对成员进行活动分配。关于物资的采买之类的内容，除了非常少量的物资以及变更内容可以让经理人订立之外，别的都要由单位的负责人同意负责。
2.

1.3 确保惩处措施科学合理

项目经理部是公司最基层的生产部门，它的活动效果会直接的关乎到单位的效益。制定惩处措施的时候不但要分析到单位的预期利润，还要确保经理人有适当的压力。是风险以及效益并存的局面，要通过合理的方法，确保成本得以掌控。而且当项目竣工之后，要认真地按照之前订立的措施来进行，只有这样才可以体现出制度的威严，只有这样才可以确保后续的管控活动能够得以吸取经验教训。

2.2 合理的选择物资供应单位以及分布机构

2.2.1 建立分包商、材料商资料库，以便选择合适的分包商和材料商公司应为曾经合作过的分包商和材料商建立档案，并在工程进行期间或竣工后，由公司有关人员和项目经理共同对他们进行考核。通过评价，对表现差的及时除名，并加入信誉好的新分包商和材料商，以避免选择不当，中途变更时，分包商及材料商籍此讨价还价，造成项目成本增加。

2.2 由公司组织进行分包合同及材料采购合同的签订

分包合同及材料合同应通过公开招标或议标的方式。由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商和材料商就合同和合同条款协商讨论，经双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
3 认真做好建设时期的控制工作

3.1 落实项目成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员完成的，为有效控制成本，项目经理要将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，同时根据公司对项目经理部奖惩办法，制定相应奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使成本降低成为每一位管理人员的自觉行动。

3.2 合理组织材料进场，降低材料损耗

材料费在项目成本中占有相当大的比重，应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。过早增加二次搬运费和保管费，过晚影响进度造成误期罚款或增加赶工费。另外还应把好材料领料关和损料关，降低材料损耗率。

3.3 针对技术方法来进行掌控活动

在对关键的施工方案开展好必要的论证工作以后，应该大范围的使用具有科技含量低工艺以及施工措施等，通过合理的方式来对成本进行掌控。技术方法是项目开展所必须的前提。通过资料显示，物资费用在所有的费用中占据大约百分之七十的比例。所以，必须合理的选择工艺以及物资。会计范文
4 完善项目成本监控体系

4.1 以项目为单位单独列帐

当订立好合约后，项目经理部应是内部独立核算单位，全部支出情况都要经由总部，而且单独设置，这样做是为了降低发生私自转账等问题的几率。

4.2 做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，应当根据内部承包合同确定的目标成本、施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目月季成本计划和项目总成本计划，作为控制施工过程中生产成本的依据。

4.3 加强项目成本核算和分析财务论文模板

必须建立完整的成本核算帐务体系，正确收集成本实际数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，分析费用节省以及使用过多的要素，然后急急的探索合理的措施。

4.4 及时进行竣工总成本结算

当项目竣工之后，经理部就会进行别的工程，因此要组织员工，认真地对场地的物料以及设备等进行清理，对于多余的员工要解聘，而且要负担各项费用，这样就不会出现项目完成后，仍然存在相关费用的问题了。财会毕业论文范文
5 结束语
通过上文的叙述，我们得知，单位只有做好成本管控活动，才可以切实的提升其管理能力以及总体的效益，只有这样才可以带动单位朝着更加合理有效地方向发展迈进。