试议浅谈工程项目成本管理

【摘 要】工程项目成本管理是对工程项目建设过程中发生的资金运动及其结果进行全员、全过程、全方位的科学管理。本文就工程项目成本管理的重要性和当前工程项目成本管理中存在的问题进行分析探讨，并从如何正确划分成本费用的界限、加强工程项目各方面的成本控制、落实工程项目各阶段的成本管理及加强工程项目成本管理的创新-战略成本管理这四方面提出了相应的对策。会计学专业毕业论文
【关键词】工程项目成本管理；成本控制；经济效益；成本核算；财务监督财务毕业论文模板
企业赢利教练、管理博士、李嘉诚旗下TOM户外传媒集团总裁李践曾经说过：“企业要获取利润最快的速度就是砍掉成本。”在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理显得尤为重要。工程项目成本管理是对工程项目建设过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的科学管理。它通常根据既定的成本目标和计划，对成本形成过程中的一切耗费进行严格的计量，对脱离成本目标和计划的差异进行分析，找出原因，及时调节、纠正偏差，确保成本控制在标准范围之内。通过对有关活动进行有效的组织、控制、跟踪和考核，达到完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、创造良好经济效益的目的。

1. 当前工程项目成本管理存在的突出问题

1.1 成本项目控制不严。

1.1.1 成本控制的前期工作与核算的基础工作没有到位。很多企业在项目进行前期，没有建立起各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度不完善，未制定或修订工时、料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价等等，造成工程项目成本的额外增加。
1.1.2 忽视人工、材料、机械费用的投入。当一个项目进行时，管理人员往往更注重其进度与质量，而忽略了人工、材料、机械费用等成本管理。在人工方面，如施工高峰期没有避开夏种和秋收时节、没有选用技能水平较高的熟练工、施工队伍不稳定等等；在材料方面，如现场管理零乱、未按施工要求而造成材料浪费、材料采购的时间不恰当、采购人员缺少相互监督等使材料成本增加；机械方面，如机械操作人员的技能准备不足、操作不当或因不熟悉操作规程影响施工机械使用率、未做好日常保养等都会造成机械费用的投入提高。
1.1.3 间接费与其他直接费的控制不严。项目管理机构庞大，管理层次与管理人员繁杂，业务活动经费支出偏高以及借贷款产生的财务费用增加等都会直接影响成本控制，如管理不当，将造成工程费用的浪费和核算失真。
1.2 成本费用的阶段管理松懈。长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，“三超”现象相当普遍，即概算超估算、预算超概算、决算超预算。这些现象和各阶段成本管理松懈有很大关系。主要表现为：
1.2.1 项目决策阶段忽视风险管理。项目决策失误造成的损失往往是无可挽回的，但仍然有不少企业和投资者忽视在项目的立项决策、方案决策等决策过程中存在的不确定性。如有些项目在申请立项阶段，为了能使项目尽快通过批准，有意压缩工程投资，预留资金缺口；在初步设计阶段达不到国家规定的深度，存在较多设计上的漏洞，设备和材料的不按市场行情制定。以上种种现象造成该项目的根基不稳，严重的话导致全盘皆输。
1.2.2 项目设计阶段缺少专业管理。工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。而工程项目主管人员可能恰好缺少这类的专业知识。前期决策阶段和设计的工作以往基本是由工程技术人员完成的，建设项目财务人员很少参与，财务管理和财务监督基本是空白。正是由于这种习惯做法，造成项目前期工作财务监督缺位，使得部分建设项目在实施过程中出现预算超概算的现象，投资规模一再突破，形成“钓鱼”工程、“胡子”工程，人为拉长基建战线；项目建成后运营困难，效益不佳，甚至破产。会计毕业小结
1.2.3 施工阶段和竣工结算阶段的管理不当。部分管理施工的人员成本意识淡化、管理松懈，甚至玩忽职守，导致偷工减料、质量低劣等问题。这些现象加大了企业的监督管理难度，特别是隐蔽工程成本的审核、控制难度。在成本控制的最后阶段，即竣工结算阶段，企业未建立工程量清单核对备案制度和内部复核制度，不进行定期跟踪检查、现场核对、监督管理，未及时收集各种竣工资料等都会影响工程结算的真实性，产生漏算或重复计算等现象。
1.3 忽视战略成本管理。传统成本管理以利润最大化为目标，带来的结果会增大企业的财务风险，削弱企业长远发展能力。把眼光局限在单纯降低成本上，便会产生短期行为。另外，过度重视如原材料、人工、经营费用等项目而忽视像建设环境、地理位置等外部因素，未能获得全面的发展竞争战略的信息，也会影响该项目的长期发展。

2. 正确有效地进行工程项目成本管理

2.1 加强工程项目各方面的成本管理。

2.1.1 做好成本管理的基础工作。基础工作的好坏直接影响整个项目以后工作的质量，它是搞好工程项目成本管理的前提。因此，要加强工程项目成本管理，必须把基础工作做好。应该建立和健全各项责任制度，对工程项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到及时准确地反映施工活动情况。
2.

1.2 加强工程项目进行过程中的成本控制。论文范文

（1）控制人工费用。控制人工费的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度和激励办法，提高员工的劳动积极性和工作效率；加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。（2）控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低材料费用的主要措施是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象，节约采购费用；另外，在施工过程中，要随时注意发现新产品、新材料的出现，及时向建设单位和设计院提出采用代用材料的合理建议，在保证工程质量的同时，最大限度地做好增收节支。会计专业毕业论文模版
（3）控制机械费用。在控制机械使用费方面，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械使用率和机械效率。在机械设备的使用和维护方面要尽量做到人机固定，落实机械使用，保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用，并保证机械设备的使用安全，同时应建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。另外，要注意机械设备的综合利用，尽量做到一机多用，提高利用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费。
2.1.3 控制间接费及其他直接费。间接费是项目管理人员和企业的其他职能部门为该工程项目所发生的全部费用。这一项费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担的原则。这一项费用的控制应本着合理计划、节约为主的原则进行严格监控。

2.2 落实工程项目各阶段的成本管理。

2.2.1 项目决策阶段的成本控制。建设工程项目的决策阶段包括建设项目建议书、可行性研究报告的确定，并提出建设项目投资控制数。一经批准就作为合同造价的最高限额，不得任意突破。为了编好投资控制数，首先，必须按照有关文件的规定，对投资估算的编制依据进行审查，保证投资估算具有一定的科学性、可靠性，保证各种资料和数据的时效性、准确性和实用性；其次，应该对投资估算的内容进行分析，保证符合建设项目的标准、内容、规模、工艺等；再次，对投资估算的费用划分、费用项目、费用系数进行分析审查，使之符合规定的要求及具体情况。会计学论文范文
2.2.2 设计阶段的成本控制。在这个阶段，各有关部门应对设计概算、产品计划和施工图预算、建筑安装工程产品计划等进行控制，使之符合工程造价控制方案的目标要求。设计阶段是合同造价控制的关键环节，也是节约工程造价可能性最大的一个阶段。在项目前期决策和设计阶段，财务管理、监督也应当参与到项目立项、工程可行性研究等工作中去。
2.2.3 施工阶段的成本控制。这一阶段是控制工程造价的目标实现的基础。此时，项目的财务人员应按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不得影响或质量损失；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。除此之外，财务人员对重大材料的采购、重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，对成本控制中出现的问题，及时与企业领导组织沟通，研究并采取措施，予以纠正。
2.2.4 竣工结（决）算的成本控制。在工程结算之前，财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在预算外不合理的费用，检查工程造价控制的目标和投资效果是否一致。可建立项目成本审核鉴证制度，一方面审核工程价款结算的手续是否完备、结算审批程序是否规范。另一方面审核结算凭证的合法性和真实性，防止高估冒算和虚报冒领，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
2.3 加强工程项目成本管理创新-战略成本管理。简而言之，战略成本管理就是从战略角度来研究成本的形成与控制。战略成本管理已经成为近年来欧美等发达国家的企业管理实践中取得竞争优势的有力武器，其有效性和科学性正被广泛认可。因此，战略成本管理作为一种创新理念，应深入到我们的工程项目成本管理体系中。企业应该强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
2.3.1 关注战略成本管理的重要性。首先，企业成本管理的重点放到了战略上来，从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有助于提高企业的综合竞争能力。其次，企业能真正了解成本发生的前因后果，对决定成本高低的因素分析得更全面，这样才能更好地控制成本。再次，企业还可以通过改进内外部价值链来降低成本，适应企业战略管理和长远发展的需要。最后，战略成本管理克服了传统成本管理自身的缺陷，拥有一套全新的管理思想、技术和方法。
2.3.2 加强工程项目成本管理中的战略成本管理。在目前的工程项目成本管理中，由于土地、钢材等能源上涨等因素的影响使传统的成本优势正在慢慢减弱。加强战略成本管理因此显得日趋重要。例如一个工程项目从设计阶段到竣工结算阶段，整个过程可能需要横跨多个市场，在短时间内切换于不同的工程领域。战略成本管理就是要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，通过跨企业、跨市场的管理找到一种比投资方、设计单位、供应商、施工企业等多方各自为政地降低成本更为有效的成本管理方式。同时在各部门之间建立准确性和透明度更高的合作系统。
总之，市场经济，效益为先，要提高效益，必须加强成本管理。“安全无事故、质量好、工期短、成本低”是每个工程项目管理者永恒追求的四大目标。成本管理是项目管理的重中之重，是企业的生命线，应贯穿于整个工程项目中，以最大限度地提高建设资金的社会效益和经济效益。